结构化管理（四）

第九章  资源管理

项目资源管理

规划资源管理—估算活动资源—获取资源—*队建设—管理*队—控制资源

组织理论

    层级型：工作分解结构 ( WBS )、组织分解结构（OBS ）、资源分解结构、风险分解结构(RBS)

资源分解结构，是按资源类别和类型，对*队和实物资源进行分类

责任分配矩阵RAM： 展示项目资源在各个工作包中的任务分配    //避免职权不清、角色职责不明   

RACI ( 执行、负责、咨询、知情 ) 矩阵  //如果*队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用

    文本型  //详细职责

规划资源管理         *队管理计划和实物资源管理计划

    资源管理计划包括角色与职责 （ 角色-职权-职责-能力 ）、识别资源、获取资源、资源控制、项目*队资源管理、项目组织图、*队建设、培训策略、认可计划

输出   资源管理计划、*队章程    //*队成员的职责不仅仅在责任分配矩阵中

*队章程 *队价值观、共识、工作指南。包括:*队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、*队共识  

规划资源管理---估算活动资源—获取资源—建设*队—管理*队—控制资源

估算活动资源    输入  资源日历   输出  资源需求

资源日历 规定了在项目期间确定了*队和实物资源何时可用、可用多久

内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得

//通过资源日历了解组织成员可用性

项目日历确定项目的工作日和非工作日

获取资源  输入  资源需求  工具技术 决策（多标准决策分析）、人际关系与*队技能（谈判）、预分*、虚拟*队    输出   资源日历、实物资源分配单、项目*队*工单

    决策  多标准决策分析   重要性对标准进行加权

    谈判 职能经理、执行组织中的其他项目管理*队、外部组织和供应商

         //通过与职能经理或供应商谈判（协商）来获取资源

    预分* 事先确定项目的实物或*队资源   //竞标过程中、专有技能、前期工作之前

    项目*队*工单 记录了*队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目*队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

    建设*队  促进*队成员互动，改善*队整体氛围，改进*队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效   工具与技术  集中办公、虚拟*队、沟通技术、人际关系与*队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、*队建设）、认可与奖励、培训、个人和*队评估、会议   输出   *队绩效评价

使用开放与有效的沟通

创建*队建设机遇

建立*队成员间的信任

以建设性方式管理冲突管理

鼓励合作型的问题解决方法

鼓励合作型的决策方法

建设*队的目标包括提高*队成员的知识和技能、提高*队成员之间的信任和认同感、创建富有生气、凝聚力和协作性的*队文化、提高*队参与决策的能力

*队建设塔克曼五阶段：

形成阶段  角色与职责  倾向于相互独立

震荡阶段  不同观点与意见

规范阶段  学习相互信任

成熟阶段  组织有序的单位那样工作

解散阶段

虚拟*队    更多技术熟练的资源、减少出差及搬迁费用  

沟通、时差、文化差异、缺乏监控手段

//解决不在同一物理地点的沟通，不能解决资源不足的问题

集中办公    改善沟通和工作关系、提高工作效率、便于管理和监控     

可能增加成本、受制于工作场地

沟通技术  共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件

激励理论 激励  提供了理由   认可与奖励

马斯洛的需求层次理论 自我实现、尊重、社会、安全、生理需求

麦克雷戈的X、Y理论  X 人性本懒    Y  人性本勤

麦克利兰的成就动力理论  成就---权力----亲和需要

麦克伯格的双因素理论  激励因素  做好了有益，做坏了无害；如责任、自我发展、认可等

                     保健因素  做好了无益，做坏了有害；如工资、同事关系、安全等

弗鲁姆的期望理论   激励力量 = 期望值（期望概率） X 效价 ( 目标价值 )

培训 70—20—10 法则 岗位实践—教练指导--课堂教学

冲突管理—情商-谈判    引起冲突的原因 资源稀缺、进度计划、工作优先级排序、技术观点不同、工作风格和管理程序、成本、个性

情绪ABC理论

奥卡姆剃刀原则   若无必要，勿增实体

汉隆剃刀原则     能用愚蠢解释的，就不要用恶意

冲突管理   合作/解决问题（长期解决）、缓和/包容（情商高）、撤退/回避、强制/命令