系统集成项目管理工程师【第四章：项目管理一般知识】
一、什么是项目？什么是项目管理？
A、项目定义：为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
B、项目目标：
1、成果性目标：项目目标：满足客户要求的产品、系统、服务或者成果
如：1.建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品
2.建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品
3.开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品
4.一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品
5.组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务
6.商务谈判是一个项目，如果谈判成功，合同是项目成果
2、约束性目标——管理性目标：时间、成本、质量
目标特征：
1.项目的目标有不同的优先级——项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。
2.项目目标具有层次性 —— 一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标
B、项目的特点：
1、临时性：每一个项目都有一个明确的起始和结束时间，指项目是一次性的
2、独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，没有完全一样的项目
3、渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的，项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确，在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。
C、系统集成项目的特点
1、信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险。
3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
4、高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。
5、系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。
6、项目团队年轻，流动率高。
7、强调沟通的重要性。
E、标准：一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。如：计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格
F、法规：是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。如：建筑法规
G、项目成功4个约束：范围，时间，成本，质量（是核心）。
H、软技能：有效的沟通，对组织施加影响，领导能力，激励，谈判和冲突管理，分析和综合归纳能力，解决问题。【硬技能：肉眼能看出来的，如人长得好漂亮，一眼就可以看出来。软技能：肉眼看不出来的。如人的优点有哪些，慢慢了解才会发现】
I、项目管理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
一般要求：足够的知识，丰富的项目管理经验，良好的协调和沟通能力，良好的职业道德，一定的领导和管理能力。【要满足三个需求--任务需求、团队需求、个人需求（管事+管人）】
如何做好：真正理解项目经理的角色，领导并管理项目团队，依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。真正理解一把手工程，注重客户和用户参与。【真正理解项目经理的角色、重视项目团队的管理，惩罚分明、计划计划再计划、真正理解一把手工程，注重用户参与。必须承担管理者和领导者的双重角色】
具备能力：应具备广博的知识、丰富的经验、良好的沟通技巧、协调能力、职业道德及学习通用管理、领导能力等，但是项目经理不可能具有所有的知识和技能，比如，IT的项目经理没必要对建筑行业很精通，只要了解即可。处于项目中的核心位置，必须具有管理和领导能力，必须具有丰富的项目管理相关知识和宽广的技术知识，而不需要掌握所有技术细节，这也不可能；同时，项目组成员不需要精通项目管理知识，只要在项目经理领导下工作，做好相关专业技术活动。【要具备三个能力--知识能力、实践能力、个人能力（理论+实操+原生力）】
J、项目干系人：
1、定义：那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人和组织，他们也可能对项目及结果施加影响。
2、包含：客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室（PMO）
3、要求：项目经理必须管理项目干系人的期望，项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。解决项目干系人之间不同意见应该以使客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战。
K、事业环境因素：也叫企业环境因素，项目经理不可控的，不可裁剪的，一般来源于组织外部。【涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统】
①实施单位的企业文化和组织机构
②国家标准或行业标准
③现有的设施和固定资产等
④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能、人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等
⑤当时的市场状况
⑥项目干系人对风险的承受力
⑦行业数据库
⑧项目管理信息系统
L、组织过程资产：需要经常更新，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部。【一些经验教训，历史性文档】
过程和程序
①组织的标准过程
②标准指导方针、模板、工作指南
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
④组织的沟通要求，汇报制度
⑤项目收尾指南或要求
⑥财务控制程序
⑦问题和缺陷管理程序
⑧变更控制程序
⑨风险控制程序
⑩批准与发布工作授权程序
组织的全部知识
①项目档案
②过程测量数据库
③经验学习系统
④问题和缺陷管理数据库
⑤配置管理知识库
⑥财务数据库
二、项目的组织方式
组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。
矩阵型：双重领导，一个是纵向的职能经理，另一个是横向的项目经理，员工在完成本职能范围内任务的同时还要做同属于项目经理所要求的任务。
职能制：只是要求员工完成本部门的任务，只有一个直属领导，那就是部门职能经理。
项目型：项目经理直接领导，独揽大权。员工只听项目经理的。
B、项目管理办公室（PMO）【PMO也被称为“项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”，相当于董事会】
要求：
可以为一个项目设立一个PMO，
可以为一个部门设立一个PMO，
可以为一个企业设立一个PMO。
这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。PMO不一定要位于组织的中心。
职责
1.在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
3.负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料
4.为所有项目进行集中的配置管理
5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
6.项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
7.项目之间的沟通管理协调中心
8.对项目经理进行指导的平台
9.通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
10.在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
分类
支持型——担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训
控制型——不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略
指令型——直接管理和控制项目
和项目经理职责的区别：
1.项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使
2.项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点
3.项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
4.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
5.项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系
三、项目的生命周期
项目生命周期（产品导向过程）--项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段通常按顺序排列，有时也会交叠，阶段名称和数量视具体项目而定。（技术工作维度）
例如：建筑项目--可行性研究、初步设计、详细设计、施工、移交
软件项目--需求分析、框架设计、详细设计、编程、测试、部署、移交
项目通用生命周期--启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目
项目管理生命周期（项目管理五大过程组）--启动、规划、执行、监控、收尾（管理工作维度）
产品生命周期--从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程。
A、项目定义：项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作，项目生命周期描述文件可以是概要的，也可很详细。
B、项目生命周期的特征：在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降；在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。C、项目阶段的特征
1.每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志
2.可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果
3.一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分
4.项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
5.阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
四、生命周期模型
1、瀑布模型：对应的结构化
定义：一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等阶段。
用于：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。
特点：
①从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入
②利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容
③给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
④对该项活动的实施工作成果进行评审
2、迭代模型：
定义：水平方向为时间维，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
特征：图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。
各阶段任务：
①初始——奇符鹊素统构梨，计和准畜商显5边界，选择
②细化——分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划
③构建——完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能
④交付——目的是将软件产品交付给用户群体
3、螺旋模型：将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生；四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估，强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
4、敏捷方法【就是快速迭代】：也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法，以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进，目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。迭代很快（通常2~4周迭代1次），而且所需时间和资源是固定的。
5、V模型：非常明确的表明了测试过程中存在的不同的级别，并且非常清晰的描述了测试阶段和开发阶段的对应关系。
特征：左边的下画线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码
右边的上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试
①单元测试——针对编码过程中可能存在的各种错误，如用户输入验证过程中的边界值的错误
②集成测试——针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误
③系统测试——针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能
④验收测试——由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要
6、原型化模型
定义：第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。
用于：用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更易被用户接受；但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程。
五、单个项目管理过程
一般说来，要把一个项目管好，至少需要4种过程：技术类过程，管理类过程，支持类过程，改进类过程。
PDCA 戴明循环(Plan-Do-Check-Act cycle）：对于任何项目都必需的5个项目过程组，这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行，5个过程组是所有项目应必需的。项目过程组很少会是离散的或者只出现一次，它们是相互交迭的活动对于大多数行业的项目来讲，执行过程组会花掉多半的项目预算。
1.过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠
2.在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复进行，直至符合阶段完成标准。
3.监控过程通常不能在时间段上独立存在，贯穿于其他所有过程中
六、5大过程组
项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；在所有项目上都是一样的。五大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。“项目管理生命周期”和“项目生命周期”有相同的起点和终点。五大过程组可以对应到PDCA戴明环，规划对应P，执行对应D，监控对应C和A。
1、启动过程组：制定项目章程、识别项目干系人；定义并批准项目或阶段。
2、计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
3、执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
4、监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
5、收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段、结束采购。