时光卷轴，IT启示录-2022年-6月刊
京东的供应链地图，时间是商业竞争的秘密武器
这是京东用15年时间，组织超42万人，花费上千亿元形成的核心竞争力。
2022年的春天，很多人感受到，平日里稀松平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱，隐身在日常生活之下的商品供应链，现在成了显而易见的重要角色。
“供应链”对很多人来说是一个听过几次但极陌生的词。在大多数人的认知中，它似乎就是在电商平台购买商品后，经由物流送到自己手中的一个简单动作。
大多数人不知道的是，供应链是一整套系统，从原材料采购开始，生产出各个零件以及最终产品，最后由各个销售渠道把产品送到消费者手中，缺少任何一个环节都无法正常运转。
一家车企生产一辆汽车需要10000多个零件，直接对接超过200家供应商，蔚来汽车创始人、董事长李斌说一辆车差一个零件都没法生产。即使是一款看上去并不复杂的护肤品，涉及的环节也超过100个，一个泵头的缺失，就会导致产品无法生产。
产品生产出来，从工厂到最终运输到消费者手里的过程，也要经历多个环节。
以京东自营B2C模式为例，供应商的货品生产出来之后，往往会被存储到京东物流在全国运营的43座“亚洲一号”大型智能物流园区和约1400个仓库，消费者下单后，这些货品被拣选出来后，再经由210个分拣中心，被1.8万辆货车分发到全国的7200个终端配送站，最后由20多万名自营配送人员送货上门到几亿消费者的手里。
人们能以非常便宜的价格享受到“当日达”或“次日达”这样世界范围内都领先的配送速度，依赖的是这个体系的效率，而这也是几十万人的努力、上千亿人民币的投入、以及京东长期无法盈利之后应有的收获。
即使是这样一个原先几乎畅通无阻的供应链体系，在四五月因疫情静默后的上海，也变得运转不顺。
工厂停工导致货源紧张，货车在高速公路上运输不畅，仓库和分拣中心被封控，大量配送员无法到岗，即使一件商品突破了前面的重重关卡，最后还可能卡在社区的最后100米。
中国两家最大的电商企业CEO达成了一致。京东集团CEO徐雷感慨，供应链最重要的是链，关键环节一旦断掉，啥都没有。阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇也说，今天不是缺供给，所有没有确定性履约的消费服务，“其实有点耍流氓”。
空气只有在失去时才最重要。供应链体系一直都存在，但以前消费者意识不到它，所以也不觉得珍贵。因为疫情，公众和公司才真切意识到供应链的价值，没有它，想要的东西就送不过来；但供应链又讲究整体性，任何一个环节出问题都可能让它断裂。
日常经营里，很多企业对供应链能力的要求是提升效率、降低成本，但在疫情这种极端压力下，平日里作为基本要求的履约确定性变成了最高标准。
京东说2022年是供应链价值元年。这不仅因为“供应链不可或缺”已经成为社会层面的共识。京东零售CEO辛利军对《晚点LatePost》说，以前供应链的发展由市场驱动，但现在是战略驱动，因为可以从国家层面意识到，供应链是中国经济命脉里一个非常重要的中枢问题。
5000人，15万吨货物
全国驰援一座2500万人的超级城市
最糟糕的时候，大屏幕上的中国地图有700多个红点亮着。
京东供应链面对着前所未有的难题。在2022年春天的几个月里，身处每一个“今天”，明天都变得不可知，随时会出现新的红点，“生产、供应、仓储、分拣、运输、配送，供应链的每一个环节都可能会被封掉。”智能供应链Y业务部技术负责人胡浩说。
红点来自京东供应链的疫情分级应急系统。这套系统把全国按照省-市-县（区）三级划分出5000多个点，每天评估京东供应链在每一个地方受疫情影响的程度，划分不同等级——正常的绿色、受到一定影响的蓝色、影响程度加深的黄色、红色。针对不同级别，京东会启用不同的供应链预案，结合算法给出的优化建议，联动多部门进行运营调度，以确保供应链的顺畅。
平日里，胡浩的工作是带领技术团队用算法，让京东的商品用最短的时间和最低的成本送到消费者手里。
遇到疫情的极端情况，徐雷在京东强调“不惜力、不算账”的大方向，京东供应链的任务变成了寻找最有库存供给，调整物流网络结构，尽全力支援保障疫情地区供应链的持续运转。
上海静默期间，京东的商品履约周期平均值一度超过10天，相比京东平时当日和次日送达的时效，已经很慢了，“但对于市民来讲是确定的，上海那时候供应链的核心已经不是快，而是谁能送到。”辛利军说。
为了实现“送到”，京东从全国华中、华北、华南、西南、西北五个大区以及华东除上海以外的其他省市召集了超过5000位一线快递员和分拣员来驰援上海，4、5月从外地驰援上海运输的货物吨量达到15万吨。上海疫情最严重的时候，大部分的货物是由武汉、成都、广州等地的物流园区“跨区代生产”支援的。据了解，到4月底，上海的妥投订单中，京东物流占比一度超过90%。
4月初，当时仅京东在上海就有三分之二的一线快递员被封控在家，整个上海市仅有近万名快递人员在岗，不到平时的20%。
京东只能从全国调人。京东物流华东分公司人资负责人许若飞说，他们在4月5日就开始面向京东物流全国各区发布号召，第一批前往上海的就有2000多人，后续又增加了大约三千人，总规模超过5000人。
“报名的人数远大于来的人。”许若飞说。京东的自营模式下，超过30万的一线物流员工都是有五险一金的正式员工，从结果来看，他们在工作上有更强的认同感和更强的执行力。
在干线运输上，京东物流公路运力负责人马磊在4月10日——这一天京东决定要集自己在全国的力量支援上海——确定了要同步采用铁路、航空、水运等多种方式，从全国运输货物驰援上海。
根据马磊提供的数据，跨区支援前两周整体运输量有3万多吨，支援了1000多车次、150箱次铁路集装箱、十余架全货机和客机包仓。
京东在公路和城市内运输上也复用了2020年武汉疫情的模式——比如在上海周边设立中转站，在中转站和分拣中心之间运输的车辆采用了甩挂模式，京东的很多大型车是牵引车，车头和车箱可以分体，牵引车到达一个地方后放下车箱，不用卸车，车头直接开走，减少等待时间，提升车辆周转率。
上海疫情前期长三角各城市间交通不畅，京东物流供应链规划负责人张莉分享说，他们联合京东健康、京东超市业务临时在上海建立了2个临时保供专仓，一个是4月10日在青浦区投入运营的母婴临时专仓，首批超过8万件母婴民生商品直送仓库。
另一个是三四天时间建完的上海金山区临时保供专仓，首批入仓的超过8.8万件大包装的牛奶、米面粮油等必需品，最初面积2000平方米，到5月中旬，这个仓库扩容到了2万平米。
保供专仓主要放置民生类的紧急商品，商品比较规整，比如一整箱牛奶，不需要特别复杂的生产、操作、打包工序就可以完成出库。张莉说，“保供仓是这次上海疫情里我们首次打造的，后续也可能会在其他城市推广。”
一次次疫情封控证明，像京东这样的互联网大企业动员起来，不惜成本、汇集多地资源，可以在单个城市有效为数百上千万人提供基本的生存保障。
在6月11日，京东的供应链疫情分级应急系统上，智能供应链Y的员工们看到上海所有地区都恢复了绿色，现场大家都很雀跃，有同事说，“几个月来，终于看到了希望。”
1000万个自营SKU
一年周转12.1次
一个典型的京东购物场景是，晚上十点，你在京东APP上下单购买了一件带有京东物流标志的商品。
这张订单经过系统后台数百次计算后，下发到距离你最近的京东物流仓库。几分钟后，仓库的机器接到程序响应，一系列自动化设备的拣货、复核、打包，很快你的商品就会被装进大小合适的纸箱，躺在传送带上准备被送往转运中心和终端站点。第二天上午，这件商品就会被京东一线快递员上门送到你的家中。
今年一季度，京东自营管理了超过1000万个SKU（最小库存单位），平均库存周转天数是30.2天，一年能周转12.1次。
库存周转天数是商品从入库到出库的天数，天数越短，占用的流动资金就越少，利润空间也就越大。对零售行业，库存周转天数是体现供应链效率的关键指标。
行业公认供应链能力极强的两家零售商，Costco和沃尔玛，库存周期分别为30.4天和45.5天，他们管理的SKU数量只有5000个和5万个。京东的30.2天已经接近零售行业的极限水平。
辛利军说，支撑起京东核心竞争力的除了京东物流，还有京东调动仓库里1000多万种商品的能力。
京东物流拥有大量自动化的系统设备，和更多、更大的仓储设施。京东物流在全国运营管理43座“亚洲一号”大型智能物流园区和约1400个仓库，在全国94%区县、84%乡镇实现了当日达或次日达，同期菜鸟网络运营了超过230个仓库，在区县间当日、次日达率为59%。
京东物流构建了多层级的基础设施和仓配网络，包括区域分发中心（RDC，Regional Distribution Center）、前端物流中心(FDC，Front Distribution Center)和城市本地仓（TDC，Town Distribution Center）。
区域分发中心分布在全国，形成京东的8大区域物流中心，存储和转运全品类商品；前端物流中心主要分布在省会城市和物流枢纽城市，仓库里主要放置的是本区域的畅销品类；城市本地仓分布在城市周边，直接供给本地及周边县市。
京东物流可以根据需要直接将货物从工厂搬到离消费者最近的地方，比如城市本地仓可以将流程缩短到2次搬运，以实现最快的速度送达。
仓库体量的领先与京东多年来储备的土地资源密切相关，从2010年拿下上海亚洲一号的储备用地至今，京东在全国30个省份拿下了30余座城市的土地使用权，方便京东随时能把仓库建到离产业带和消费者更近的地方。
效率的提升也离不开技术。以亚一园区中常见的几种智能化设备为例，完成一笔订单通常需要智能拣选机器人“天狼”、“地狼”，智能机械臂以及交叉带超高速分拣系统等设备联动。
京东物流亚一项目负责人刘今禹介绍，正因为是京东自己的仓库，“亚洲一号”才可以大胆试验和配置智能化设备，做到比竞争对手更高效的分拣和处理。
上海“亚洲一号”园区的全流程无人仓的日订单处理能力达到130万单。无论是自动化立体仓库、地狼仓、天狼仓还是智能分拣系统，其运营效率均是传统仓库的至少3倍以上，一些应用成熟的机器人，比如自动打包机的订单处理速度，是传统仓库的5倍以上。
对不同的品类，京东物流也探索了不同的供应链解决方案和物流服务。以今天京东三大主要行业——快速消费品、家电3C和服装为例，三种品类根据各自特点，其仓储流通形式各有不同。
基于快速消费品高周转率、数量大、成本低、全渠道分销的特征，京东物流会直接从工厂运输到距离消费者最近的渠道，有时无需在品牌仓库停留，系统性缩短履约时间和运输成本。
家电和3C品类受物流难度大，安装、维修及售后流程繁琐等影响，长期依赖于线下经销商网络，京东物流选择将仓库直接建在产地附近，由京东负责多级分仓之间的仓库调拨、送货上门、安装和售后服务。
服装品类受季节性因素的影响很强，数量大但单个库存少。一些退货率较高的服装类SKU，京东物流对品牌提供全面存货管理系统，监控不同地域线下商店和线上销售数据，帮助品牌实现灵活的发布、分销和补货。
在辛利军看来，供应链是货+配。京东全国约1400多个仓库，试图最快时间、最低成本——调拨超过1000万个SKU，“这个能力基本国内没有其他公司具备。”
《晚点LatePost》了解到，今天京东自营管理的1000万种SKU有三种模式：第一类是京东自营仓库中储存的商品，占绝大多数；第二类是合作品牌工厂仓库中的商品，但这部分库存属于京东，可以随时送到京东自营仓库和通过京东物流直发用户；第三类是商品在第三方商家的仓库（多为前置仓和实体门店），配送也多由京东到家或商家自行承担，商品的物权在出货的一瞬间归属京东。
货也不仅仅是仓库里的货，也不仅是京东自营的货。京东想卖更多的货，也想把自己的能力提供给行业。
15年，超42万人，上千亿人民币
打造一个系统机器
从需求端到供给端，模式从轻到重。今天所有电商企业都认可这个方向。但15年前就决定这么做的，可能只有京东。
2007年京东创始人刘强东决定要自建物流时，没有多少人支持他，投资人认为京东会被基础建设海量投资给拖垮。
当时刘强东在董事会第一次提出自建物流的战略规划。他说，“如果京东做物流要十年，那么所有企业追赶上来也都需要十年。”他的目标是融10亿美元，但最后只拿到了今日资本给的1000万美元。
整个京东现在拥有超42万人，管理着2500万平方米的仓储。这在十多年前，也是没办法想象的。
辛利军说，京东已经超42万人了，管理42万人跟管理100万没什么区别，因为不需要都靠人管，管理系统也在进步。
回顾京东从自建物流起始的15年，有四个关键时刻让京东构建了现在的供应链体系——2007年京东自建物流，从此开始了其差异化的供应链体系。2014年京东第一个亚洲一号园区落成，完整的物流体系开始构建而成；2016年京东成立智能供应链Y业务部（以下简称Y），让技术更明确更深入地介入到供应链领域；2020年前后强调全渠道战略，给京东带来了新的可能性。
从2007年起，京东进入快速扩张期，每年订单量增长200%以上，节假日和大促频繁爆仓，数百人在仓库货架堆里寻找包裹。因为快速扩张，每年超过40%的仓库需要搬迁，服务质量和品类扩张受到影响。
当时在京东物流内部测算，当每天需要处理超过200万个订单后，再投入人力不会带来效益的提高。更大的仓库、更多的自动化设备才是最优解。之后，刘强东决定继续投入基础设施，升级自动化设备，建设一个距离消费者最近的分布式仓储集群，减去商品一切不必要的流通环节，直接将货物从工厂搬到距离消费者最近的地方。
从人工分拣到向自动化靠近，本质是把所有流程标准化，用尽可能多的机器代替人的手和脑，提高效率的同时降低犯错的可能性。这个计划耗时五年，2014年，京东上海亚洲一号一期建成，可存储430万件商品，自动化设备将货物送到分拣员前面，分拣员不再需要翻找，仓库每天处理超过10万个订单。京东决定建设更多的亚洲一号。
此后不久，京东对外宣布京东物流的对外开放，对内成立智能供应链Y业务部。
全国的分布仓储+配送能力也可以用来服务外部商家，对外提供履约和技术服务。按照刘强东的规划，京东物流未来5年，来自京东平台的收入必须低于一半，这一目标在2021年提前实现。
Y的成立和当年创建亚一的背景相似——需要更深入的技术，来提高面临瓶颈的供应链运行效率。Y负责利用技术手段压缩京东的商品在每一个供应链环节花费的时间，一位京东人士称Y像是神经系统，指挥调度京东的海量商品。
Y过去五年来的发展有几个重要节点：2018年完成了库存管理和采购自动化的里程碑，2019年开启周转优化目标的推进，2021年实现了周转效率在全球的领先，并着手升级京东全渠道供应链，进行“一盘货、一盘仓、一盘配”的全面技术改造，希望挖掘更大的生意。
过去一件商品的采购需要经过多个部门决策，每一层人工决策都存在误差，今天Y通过跨区域、跨部门的信息聚合，把过去采购、运营中所有的分散决策环节全部集中，利用数据培养的智能算法来解决采购问题，实现端到端的智能补货决策。京东自营品类中大部分商品采购已经交由系统自动完成，采购自动化率达85%。
算法能帮助京东更好地管理库存周转，通过与物流搭配调整存储方式，优化网络结构和自动化采购结合，京东将库存维持在满足客户需求下的最低存货量，降低成本。
全渠道给整个京东都带来了新的可能性，从订单来源、库存供应到配送方式，“每一个环节的可能性都打开了。”这意味着更多新组合。
过去几年中，京东进行了一系列围绕同城全渠道的动作，增持达达股份，成立同城业务部，小时购接入超过400个城市。今年京东零售的四大必赢之战中，有三个都与线下业务相关。
同城零售的战场上，一个电商平台送外卖，和一个外卖平台卖手机，都是正在发生的事情。
辛利军和京东的高管团队正在讨论整个供应链架构，过去京东最强势的仓配一体架构，是否要重新适应新的环境变化，“我们都在考虑中。”
苹果CEO库克推崇的《与时间竞争》一书中写道：“时间是商业竞争的秘密武器。”多数企业恐惧时间，他们相信只有争分夺秒才能跑赢竞争；少数企业敬畏时间，他们相信一件事得持续做十年、二十年，才能做好。
“东方甄选”直播间大火，和直播间的双语带货发生化学碰撞
本月全网最热的直播间，莫过于由新东方老师亲自带货的“东方甄选”。 主播老师一边卖牛排，一边教单词，一边卖大米，一边讲古诗，观众成排地留言：“一进来不知道该先听课还是先买东西”。
去年年底，新东方转型做直播，推出了“东方甄选”。半年来，直播间粉丝数稳定增长，不过没有大火，截至6月8日，粉丝数才将近100万。不过，6月9日，来自陕西、“长得很像兵马俑”的董宇辉老师火速出圈，“东方甄选”开始爆发。到6月21日，粉丝数已经涨到了1750万；6月13日-19日这一周内，东方甄选直播间销售额达3.7亿元，居全市场第一名。
今年一月份，投资高手段永平在美股新东方2美元的时候出手抄底，并发文说：“我其实很像风投，就是赌虚岁已经60的俞敏洪不会就此倒下，至于他最后能干成什么我是不知道的。总觉得俞敏洪是条汉子，象征性支持一下。”看来这一次，段永平又赌对了。
我很好奇，段永平是怎么看出俞敏洪还能东山再起的，难不成，俞敏洪老师的过往人生经历中，透露了什么蛛丝马迹？于是，我去读了俞敏洪老师的自传《我曾走在崩溃的边缘》，想要找出答案。
出乎意料的是，俞敏洪不到30岁就离开北大去创业，并不是发了要“改变世界”的宏愿，而是一个意外。1985年，俞敏洪从北大毕业后留校担任英语老师，过了两年就开始兴起出国热。俞敏洪并没有先知先觉地看到这个创业机会，而是和大伙儿一样，也打算出国。
不过，他运气很背，虽然拿到了8所美国大学的录取通知书，但只有一家给了半额奖学金。当时到美国留学每年至少要2万美元，如果没有全额奖学金的话普通人根本负担不起。更倒霉的是，每次他试着申请签证都被拒绝，整整四年都没申请成功。
拿不到签证，钱也不够，怎么办？俞敏洪就想着，不能只靠学校的死工资，得想办法挣点外快。他一开始在外面的托福培训班当兼职老师，后来干脆自己招生，结果被学校记了行政记过处分，因为违反了“未经校方同意，北大老师不得在外兼职、授课”的规定。
俞敏洪最终离开北大，倒不是因为面子问题，而是很实际的考虑：被记了处分，学校分房子就轮不到他了，被学校派去出国进修的机会也没有了。换句话说，他在这套评价体系当中会处处受限，也很难扳回来。那不如，另开一局，去接受另一套评价体系，也就是市场的检验，说不定还有机会。于是，他骑着一辆破三轮车，从北大宿舍拉走自己的全部家当，开始创业。
第一个问题，就是选择赛道。大赛道肯定是英语培训，但英语培训又有好多细分：少儿英语还是成人英语？商务英语还是应试英语，还是日常口语培训？在所有这些可选项中，专门针对出国应试考试，也就是考托福和GRE的英语培训，是个很小的细分市场，只面向想要出国的大学生。不过，俞敏洪恰恰就选择了这个小赛道。
他的选择理由有两个：第一是他自己的比较优势。俞敏洪说他那时是北京教GRE教得最好的老师之一，甚至是全北京GRE词汇量第一的老师，此言应当不虚。当然，有这个功底，去做其他类型的英语培训也是得心应手的。选择出国考试赛道的第二个理由，可能也是更重要的理由，就是这个赛道更容易出成绩、创品牌。
想想看，普通英语培训市场虽大，但来学习的人可能水平参差不齐。而当时的出国热，本来就是从北大清华这样的名校兴起的，来报名参加出国考试培训的，也是以名校学生为主。他们本身基础很好，学习能力和意愿很强，很容易被教出高分来。一旦头几批学生都考出了好成绩，俞敏洪培训班的名头很快就能打响，在市场上打出口碑。对一个培训机构而言，口碑至关重要。后来的发展的确如俞敏洪所料。
紧接着，他需要作出第二个选择，就是小班教学还是大班教学？做培训的常识，是小班的教学质量要比大班好，俞敏洪既然追求创品牌，当然应该选择小班教学。不过我们知道，新东方的一大特色就是大班教学，黑压压几百号人挤在教室里，老师学生都汗流浃背。俞敏洪是怎么考虑的呢？
大班教学，一开始是意外，后来是有意设计。当时经常发生这样的情况：本来开班的时候是20人的小班，但是上着上着，课堂上的学生越来越多，从20个变成40个，甚至80个，怎么回事？原来，有学生上了课之后觉得有收获，就会拉上宿舍同学：有个老师讲得特别好，下次咱们一起去上课吧。结果一个带一个，班里学生就越来越多。当然，那些来免费蹭课的学生，也不好意思一直蹭，后来基本都交费了。
同时，俞敏洪发现一件奇怪的事：班级人数的扩大似乎并没有影响学生的上课体验，甚至学生的学习热情更高了，这是为什么？来这儿培训的学生都是奔着出国去的，看到这么多同学都在一同竞争有限的国外奖学金名额，学生们的竞争心态被激发出来了。另外，老师面对几百号学生的状态，和只有一二十个学生的状态完全不同，老师面对挑战的好胜心也被激发出来，会更加认真地备课，课堂上也更有激情。当然，也不是每个老师都如此，只有表现力最强的新东方名师，才能驾驭得了300—500人的课堂。
换句话说，俞敏洪发现，决定新东方课堂质量的，不在于学生人数的多少，而是老师的个人魅力。当新东方的学生越来越多，俞敏洪没有选择招更多普通老师、开小班的模式，而是走“名师+大班”模式，甚至提出“无名师，不开班”，这就形成了后来新东方教室几百号学生共同奋斗的名场面，新东方也在大众心智中牢牢占据了“搞出国英语培训”这个定位，直到今天。
回过头来看，“东方甄选”真的是因为主播双语带货就火了吗？其实，是新东方这么多年沉淀下来的品牌定位，和直播间的双语带货发生化学碰撞，才会有这次的流量爆发。如果不是新东方的直播间，主播英语说得再溜，也达不到这样的效果。这就是刘润老师说的，“原因通常不在结果附近。”
部分二线城市写字楼空置率升高，亚洲大厦已经孵化了16部剧，光去年演出就有2418场，被誉为“中国百老汇”
最近，国际房地产咨询机构戴德梁行发布了一份研究报告，统计了中国21个主要城市核心商圈的甲级写字楼使用情况。其中，一线城市的甲级写字楼利用率较高，北上广的空置率都不超过10%；但二线城市的情况不太乐观，有11个城市的甲级写字楼空置率在20%以上，像武汉、长沙、南宁等城市的空置率达到了30%—40%。特别是位于老城区的一些写字楼，由于建造年份比较久了，存在设施老旧、结构不合理、停车难等一系列问题，空置率更高。
各地政府为了盘活这些老旧写字楼，想了不少办法。比如最常见的，就是“商改租”，把写字楼改造成租赁公寓，并且在用水、用电、用气方面执行民用价格标准。其实，“商改租”提了很多年了，但由于牵扯到多方利益，推进比较缓慢。此外，也有一部分写字楼转变成为综合商业空间，比如吸引美容美发、棋牌室等商家入驻。但由于人气不旺，只能勉强维持。
《第一财经》杂志曾经报道过上海一个老旧写字楼的改造案例，很有启发。这个写字楼叫“亚洲大厦”，位于黄浦区汉口路的黄金地段，之前由于设备老旧，它的租金比附近写字楼要低不少，但空置率更高。而现在，仅仅两年之后，亚洲大厦就华丽转身，成为上海的一座新地标。
原来，2020年在疫情冲击之下，线下演出的模式有一个比较大的转变：一千个座位以上的大剧场演出相对减少，而面积只要100平方米左右、座位数少于100个的小剧场演出更受欢迎。一来是由于小剧场的演出排期更灵活，二来成本也更低。
大剧场一般是全国巡演模式，需要不停地拆装、运输舞台设备，演员也要全国跑，成本很高。而小剧场一般采用驻场模式，就是一个剧团固定在一个演出场所不动，一场戏演一两年，这样每场演出的边际成本就大大降低。
亚洲大厦和有百年历史的上海人民大舞台在一处，大厦运营方看到这个机会，就把老旧的办公空间改成小剧场，吸引优秀的小剧团入驻，这是第一步。第二步，也是更重要的，亚洲大厦和小剧团的关系不是包租婆和租客的关系，而是类似于“孵化器”和创业企业的关系。
具体来说，亚洲大厦的运营方不收租金，而是采用前期入股、后期分成的方式，成为剧目的出品方之一。票卖得好，大家一起分得多，卖得不好，大家一起分得少。通过这种方式，亚洲大厦吸引到了不少缺乏启动资金的小剧目和新团队的入驻。
他们引入的第一部剧《阿波罗尼亚》就一炮走红，如今，亚洲大厦已经孵化了16部剧，光去年演出就有2418场，被誉为“中国百老汇”。亚洲大厦的运营方，从简单出租物业，到孵化驻场剧目，从房东变成投资人，这为城市存量物业的转型打开了一条新思路。
苹果可能调整iPhone14供应商,中国的供应链企业也不必再依赖某一个超级大客户，这可能是一种更良性的成长方式
最近，苹果iPhone 14即将进入试生产阶段，韩国媒体却传出，苹果可能临时调整供应链中的部分供应商。先是在5月20日，韩国一家媒体（The Elec）爆出，iPhone 14的部分OLED柔性面板订单原本是交给京东方生产的，但是京东方在没有获得苹果允许的情况下，擅自修改了面板设计，将薄膜晶体管的电路宽度加宽，以提高良品率，被苹果发现。苹果可能把给京东方的面板订单转交给三星或者LG。
紧接着，在5月23日，另一家韩国媒体（ET News）报道，iPhone 14的前置相机原本由中国供应商提供，但因为产品没有通过苹果的质检，苹果可能把这部分订单转给LG。消息传出后，为苹果提供前置摄像头模组的中国企业闻泰科技股价大跌。
对这两条消息的真假，苹果没有直接表态，但京东方和闻泰科技都回应称，公司业务一切正常。另据苹果的官方网站显示，京东方和闻泰科技仍然在供应商名单上。
你知道，苹果为了保持供应链的绝对安全，会在同一个零部件环节扶持多家供应商，避免一家独大，同时对供应商实行严格的淘汰机制。有人统计过，过去10年间，苹果供应链的淘汰率高达30%，仅在去年就有34家中国供应商被踢出供应链。而每次苹果的供应商调整，都会引起市场震荡。这是因为，能不能进入苹果供应商名单，成为“果链”的一员，对一家企业的影响太大。
一旦入选“果链”，不仅意味着订单大涨、业绩飙升；更意味着，技术实力将受到业内的一致认可，公司也会被资本市场高看一眼，获得更高的估值。《证券时报》统计了中国大陆的19家苹果核心供应商，它们从2011年起的10年间，整体营收复合增长率为35%，净利润复合增长率为30%。像果链中的佼佼者立讯精密，10年营收复合增长率高达49%，股价涨幅超20倍。再比如京东方，它是在去年iPhone13的生产中才刚刚加入果链的，当年的业绩就迅速飙升，实现净利润258亿元，同比增长412%。
不过，入选“果链”时有多风光，被踢出“果链”时就有多惨。比如经常被拿来举例的欧菲光，2020年被踢出“果链”，当年净利润马上由盈转亏18亿元，2021年继续亏损26亿元。巨亏的主要原因，不单是因为失去苹果订单而少了超过1/5的营业收入，欧菲光专门为苹果打造的价值33亿元的生产线设备也基本作废，要大幅计提减值，2020年计提减值了25亿元。欧菲光股价也从最高峰跌去了超过70%。
这就是为什么苹果每次调整供应商名单，甚至是有点风吹草动，都会成为舆论焦点。
另外，在资本市场，大家常常拿苹果供应链来对标特斯拉供应链：“果链”培育出了立讯精密、歌尔股份、蓝思科技等千亿市值企业，那么，随着特斯拉的产能爬坡，“特链”的“立讯精密”在哪里呢？
的确，苹果和特斯拉有很多相似之处：它们都各自定义了一个产品，苹果定义了智能手机，特斯拉定义了电动车；都有开放的供应链体系；都有互联网“敏捷开发”的基因，零部件的迭代速度都很快；等等。
从时间线上来看，2011~2021年是“果链”企业的黄金十年；目前特斯拉正在产能爬坡，从产能扩张的趋势看，很像苹果10年前正在经历的阶段。所以大家自然而然在讨论：下一个十年，会不会是“特链”企业的黄金十年？
我看到公众号“品玩”的郭海惟老师有一个分析，很开脑洞。他认为，“果链”和“特链”只是看上去相似，实际上有本质的不同。根据他的统计，A股中“特斯拉概念股”有193家企业，合计4万亿人民币市值；“苹果概念股”有105家企业，合计2万亿人民币市值。换句话说，“特斯拉概念股”在规模上已经是“苹果概念股”的2倍。
那么这是说，“特链”已经比“果链”更厉害了吗？不是。郭海惟老师指出，前面提到的那些典型的“果链”企业，像立讯精密、歌尔股份等，真的是由苹果一手扶持起来的，最高峰时苹果订单占到了这些公司全部营业额的70%以上，而且产品是为苹果专门定制的。
而“特斯拉概念股”里的那些头部企业，像宁德时代、隆基股份、福耀玻璃等，特斯拉订单占公司营收的比例不超过10%，特斯拉只算是这些企业的大客户之一，进不进特斯拉供应链对这些企业的影响没有那么大。所以，它们只能叫“特斯拉概念股”，而算不上“特链”企业。
实际上，在特斯拉的全部供应商中，特斯拉订单占公司总营收50%的以上的，一家都没有；特斯拉订单占公司总营收30%以上的，也只有两家——拓普集团和旭升股份。它们主要是做我们之前聊过的“一体化压铸”技术，算是专为特斯拉定制。
另外，从对供应商的要求看，特斯拉对供应商的产品性能并没有苹果要求那么严格，供应商往往有比较大的自主权。而且，特斯拉对单一市场中的单一零件，也通常只找一家供应商采购，不像苹果那样对供应商处处搞制衡。
看起来，特斯拉对供应链的把控的确不如苹果“讲究”。这背后，其实是苹果和特斯拉的生产方式不同。苹果绝大部分核心零部件是由供应商生产的，供应链就是命根子，所以由掌管供应链的库克来接班乔布斯。而特斯拉一言不合就搞“自研”，电动车的核心系统，从电池到算法到算力，特斯拉都是自己下场搞，能自己做就不外包。这种风格也导致了，特斯拉与供应商之间的关系比较松散，大家好聚好散，不像果链企业那样和苹果紧紧绑定。
所以，坏消息就是，也许“特链”上长不出下一个“立讯精密”；而好消息是，中国的供应链企业也不必再依赖某一个超级大客户，这可能是一种更良性的成长方式。
淘宝测试“元宇宙购物”, 元宇宙购物，离我们又进了一步
前几天，有媒体曝光了一段“淘宝虚拟购物城市”的视频，展示了用户在一个3D场景中边逛边买的情景，透露淘宝正在连夜优化虚拟购物会场，准备在618期间上线“元宇宙购物”。 不过，紧接着，淘宝回应称，技术团队确实正在进行沉浸式虚拟购物的技术探索，但距离“元宇宙”还有一段距离，相关功能也不会立马上线，而是会先进行小范围的测试。淘宝重点要解决的，是让用户在不需要穿戴外挂设备的基础上，初步实现虚拟场景下的沉浸式购物。
其实，“元宇宙购物”，或者说叫“虚拟现实购物”的概念，在2016年就火过一阵。2016年又被叫做“VR元年”，是上一轮VR技术的热潮期。当时淘宝上线了一个名叫“BUY+”的购物模块，里面就设有虚拟店铺，点进去之后，你可以前往不同的货架，拿起商品翻看，就像在真正的店铺里那样逛店。
不过，我猜你对这个功能没有什么印象，它本来就是个偏实验性的产物。当时，VR场景建模成本很高，没几个商家用得起，所以在虚拟店铺中陈列的产品种类很有限。同时，产品的模型稍微精细一点，手机就跑不起来，用户在使用体验上也不够顺畅。所以，那一波“虚拟购物”昙花一现，很快就被消费者淡忘了。
说到这儿，你可能也感觉到了，要实现“沉浸式虚拟购物”，先不谈具体的用户体验，平台首先要解决的问题是，怎么以低成本给海量商品制作3D模型？你知道，传统的3D建模思路，是设计师用建模软件手动制作。想想看，淘宝上几亿个商品，如果要挨个儿建模，得建到猴年马月，而且，光是建模费就是一笔天文数字。那一轮虚拟现实购物没有真正起来，首先就是卡在了这儿。这个问题一直没解决。
直到2020年，谷歌的研究团队发明了一种算法，可以用机器建模代替人工建模。根据科技记者史中的介绍，这种算法的核心要义是：“把原本需要‘手绘’的3D建模，用‘拍照’的方式来实现。”建模时，只需要你对着物品，从不同角度多拍几张照片，或者干脆绕着它拍一段视频，只要角度足够丰富，就能靠“想象力”还原出这个物品的3D模型，当然，这个想象的过程，靠的不是人工，而是人工智能。
这个算法有多牛呢？打个比方，给它几张地图和街景的图片，它就能还你一个3D世界的城市。如果把这项技术用到电商平台上，商家自己绕着椅子拍一段视频，就能还原出椅子的3D模型，那简直就是生产力的史诗级飞跃。
https://github.com/3D-FRONT-FUTURE/ObjectDrawer-ToolBox
https://objectdrawer.alibaba.com
不过，在当时，这项算法只是理论上可行。按照最初的算法，做一个模型，要消耗大量算力，处理1张1080P的图片，用时超过50秒，一件物品的建模时间通常需要2天以上，做出来的模型大小也超过1G，完全没法大规模应用。
后来，淘宝的技术团队把这个算法进行了大幅优化，把计算效率提升了1万倍，模型大小也从1G压缩到了70M。同时，还做了很多细节上的修补。比如，原来的算法没办法体现物品表面的纹理，淘宝团队为此叠加了一层传统算法；再比如，原来的算法只能还原拍摄场景的光照，淘宝团队添加了光照迁移辅助方案，可以给原来的场景添加额外光源。
最终，淘宝把这个算法封装好，做成了一个建模工具，向外界开放。一个普通人，用普通手机，学习拍摄10次就能学会建模。现在，已经有不少淘宝商家用上了这项技术，用来制作3D商品主图，代替原来的平面图。
到这儿，横在“元宇宙购物”前面的这个拦路虎，也就是又贵又慢的3D建模问题，基本被解决了。只有建立足够丰富的3D商品库，接下来淘宝要解决的重点，才是怎么优化用户体验，实现更方便的虚拟试穿、虚拟试用。
元宇宙购物，离我们又进了一步。
顺丰上线无人机急送服务，从最早锚定专业级领域，到半道转向消费级领域，到再次迎来专业级领域的风口
最近，顺丰在深圳试点上线了一项新的快递服务——无人机同城急送。顺丰表示，一般骑士配送需要1小时的路程，无人机只需要13分钟就可以完成，一次最多能送10公斤物品。用户登录“顺丰同城”的APP或小程序就可以下单体验。当然，无人机急送还没有达到科幻小说里那种“窗户到窗户”的程度，还是由快递员上门取件，交给无人机运送到目的地附近的无人机投递点，再由快递员送上门。我还注意到，配送用的无人机叫“丰翼”，是由顺丰旗下的丰翼科技自主研发的。换句话说，顺丰也杀入了无人机赛道，自己造无人机自己用。
其实，“无人机物流”的概念在几年前就火过一阵。亚马逊从2013年开始启动无人机快递项目，2016年在英国完成了首次商业送货服务。当时很多人觉得无人机送快递的时代马上就要到来，出现了一股无人机热潮。20132015年，全球民用无人机市场规模三年涨了3倍。2015年，中国无人机行业有49起融资，是2014年的4倍多。到2016年，中国一共有400多家无人机公司。业界认为，20152016年是无人机行业的一个泡沫期。
在广东珠海举办的第二届中国国际航空航天博览会上，多旋翼、垂直起降固定翼等各式各样的物流无人机是一大看点。但是，现在很多当时参展的无人机企业已经退出了市场。时至今日，无人机配送都还只是试验性质的，没有迎来爆发点。
不过最近，我们能明显感觉到这个赛道正在提速。除了顺丰，美团去年也在深圳推出了无人机外卖试点，主打3公里内的外卖配送，一年来累计完成了3万个真实订单。美团还在上海金山区落地了中国首个低空物流运营中心，构建15分钟城市配送圈。而且，美团在几年前就成立了自己的无人机研发团队，不光是在飞机设计层面自研，连核心的零部件也要自研。
前面说的是城市末端配送无人机，俗称“小飞机”，主要是多旋翼和垂直起降的无人机，载重量为510公斤。另外，还有一种更大的支线物流无人机，载重量可以达到15吨，航程可以达到1000公里，能够完成跨区域的远距离急用药品、生鲜等物流配送。
今年1月份，顺丰旗下的丰鸟科技成为第一家可以开展吨级载重、长航时支线物流无人机经营许可的企业。业内人士认为，2022年是中国支线物流无人机商业运行元年。相比顺丰，京东物流的野心更大，提出要构建末端配送、支线物流、干线物流三级无人机物流体系。
可以说，无人机物流时代正在到来。要注意，这不仅仅意味着物流行业的变革，更意味着，无人机在专业级应用领域的加速。
我们知道，民用无人机市场包括消费级和专业级。消费级无人机本质上是一个大玩具，面向无人机发烧友或者航拍爱好者；专业级无人机是用来代替人干活的，用在地理测绘、农林植保、电力巡检、公安消防、物流运输等等领域。
一开始，大家主要是在做专业级无人机，都不看好消费级市场。毕竟，给个人发烧友做无人机，这能有多大的想象空间？而就是这一误判，给大疆留下了巨大的市场。大疆精灵Phantom 1横空出世几年之内，基本没人和它正面竞争，大疆势如破竹，成为全球消费级无人机市场的王者。
而整个无人机行业因为大疆的崛起，把重心从专业级转向了消费级。消费级无人机成为民用无人机市场的主要增长点，而专业级无人机相对发展较慢。2015年，国内专业级无人机的市场份额不到20%。之后，专业级无人机市场份额在逐渐提升。不过到2021年年底，国内民用市场仍然是消费级无人机占主导，专业级无人机市场份额没有过半。
目前专业级无人机应用最多的三大场景——农林植保、电力巡检、地理测绘，市场规模相对有限。至少，跟物流行业没法相比。可以想见，如果在末端配送和支线物流领域大规模应用无人机，专业级无人机市场会迎来井喷式增长。
而且，就技术要求和成本要求来说，物流无人机也是最高的。这是无人机在人口密集区低空飞行的场景，这要求高效的智能调度系统和极高的安全性；成本上，我们不可能为了点份20块的盖饭付30块的运费。物流无人机的普及，意味着专业级无人机除了技术要求更高，还要把成本砍成白菜价。
有可能吗？有可能。其实，民用无人机产业链，很大一部分跟手机产业重合。无人机内部的通信芯片、传感器、摄像装置、电池等，都跟手机非常相似。有家日本的调查公司拆解了一台大疆航拍无人机，发现其中80%的零部件与手机、电脑是重合的。如果说智能汽车是手机加四个轮子，那么可以说无人机就是会飞的手机。
这意味着，无人机要上规模、降成本，不需要自己去单搞一套产业链，而是可以直接搭手机产业链的顺风车。这些年国内手机产业链的大发展，让无人机的零部件价格大幅降低，这构成了国内无人机产业的独特成本优势。日本有一家无人机企业表示，日本的无人机要达到和大疆相同的性能，光材料成本就会达到大疆整机价格的两倍。
除了成本突破，5G的普及也为专业无人机的爆发扫清了障碍。没有5G，无人机会受到遥控距离的限制，有了5G之后，遥控信号可以直接转成5G信号，可以在千里之外进行遥控，实现毫秒级的低延迟，这又大大拓宽了专业级无人机的应用场景。
你看，回顾这段无人机产业的发展史，从最早锚定专业级领域，到半道转向消费级领域，到再次迎来专业级领域的风口。这让我想起梁宁老师的那句金句：“流水可能会绕路，但绝不会回头。”
聚乳酸可降解口罩上市，发展循环经济，不仅需要硬科技，还需要点想象力
最近，河南驼人集团研发上市了一款可降解口罩，采用聚乳酸材料。聚乳酸，是以乳酸为主要原料聚合得到的聚酯类聚合物，可以在自然条件下实现生物降解，分解成水和二氧化碳。经第三方检测机构检测，在堆肥条件下，这款口罩的主体材料在180天内生物降解率可达90%以上。目前这款口罩在各大电商平台都可以买到，合大概2元一个。
我们知道，由于疫情，目前全世界消耗的口罩数量是惊人的。据美国《环境科学与技术》杂志报道，在高峰期时，全球每月消耗1290亿只口罩，平均每分钟300万只。
口罩的主要原料是熔喷布，这是一种聚丙烯超细纤维。聚丙烯是一种常见塑料，像家里用的塑料盆、垃圾桶之类的，主要原料就是聚丙烯，是不可生物降解的。这些口罩大部分跟着生活垃圾一起被填埋或者焚烧了，还有一部分，被丢进大自然，成为污染物。有海洋保护组织估算，光是2020年一年，可能就有15.6亿只口罩流入海洋。
考虑到未来人类还将持续地大量消耗口罩，口罩带来的污染问题也必须解决。现在的解决思路有两个。一个就是开发可以生物降解的新材料，用来替代聚丙烯。现在国内口罩生产企业主要在探索聚乳酸方向，除了驼人集团，像运鸿集团、安徽盒子、厦门长塑等企业都陆续推出了聚乳酸可降解口罩。从成本上和细菌过滤的效果上看，聚乳酸材料都比较理想。当然，聚乳酸口罩想要普及，还需要把价格缩小一个数量级，从几块钱变成几毛钱才行。
在国外，目前出现了用玉米纤维、木薯纤维甚至是咖啡豆纱线做成的可降解口罩，但离低成本地大规模量产还比较远。
除了用降解材料，还有一个思路就是对现有口罩做回收利用。回收回来的口罩可以干什么呢？全球科学家都在开脑洞，为口罩寻找各种应用场景。
比如，把口罩做成水泥。前面说了，口罩的核心材料是聚丙烯超细纤维，这是一种韧性极强的塑料。能不能把它掺进混凝土，用来铺路、盖楼呢？墨尔本皇家理工大学的研究人员做了一个实验。他们把口罩切碎成5—30毫米不等的纤维，再加上氧化石墨烯溶液，按照1:100的比例，把经过处理的“口罩浆”和水泥拌在一起，做成口罩水泥。然后静置一个月，比较它和普通水泥的差别。
一个月后，见证奇迹的时刻到了。氧化石墨烯形成了一层薄膜，它强烈地黏附在纤维表面，这样就吸收了混凝土的微小断裂能量。相比于普通水泥，口罩水泥的劈裂拉伸强度提高了47%，但抗压能力仅降低了3%。也就是说，口罩水泥比普通水泥更不易开裂。用这个方法铺设一公里道路，能消耗300万只、共93吨口罩。
除了做水泥，口罩还能用来做电池。俄罗斯国立科技大学主持开发了一种新电池，在这种电池里，口罩会跟石墨烯溶液一起制成电极，还会被单独制成绝缘隔层，身兼数职。相比于锂离子电池，这种“口罩电池”重量更轻、成本更低，能量密度却跟锂离子电池不相上下。在全球动力电池涨价的大背景下，“口罩电池”前景看好。
你发现没有，发展循环经济，不仅需要硬科技，还需要点想象力，循环经济是一个“技术+创意”行业。
多家新能源车企公布5月份交付数据，蔚来做用户运营，不是刻意去强调品牌跟用户之间的关系，而更加注重构建用户与用户之间的链接
6月1日，国内多家新能源车企公布了5月份的交付数据。我们知道，四月份受疫情影响，部分新能源车企的交付量下滑；而进入五月份，随着各地复工复产，供应链恢复、产能爬坡，新能源车企的交付量开始大幅反弹。
先来看最有代表性的“蔚小理”造车新势力。理想汽车表现亮眼，以1.15万辆的交付量夺得第一，增长势头也很猛，环比增长176%，同比增长166%。小鹏汽车交付1万辆，环比增长12%，同比增长78%。而总部位于上海的蔚来汽车，5月份只交付了7000台，不过，随着上海的复工复产，蔚来上海交付中心即将进入密集交付阶段，估计6月份数据会比较好看。在数据公布的6月1日当天，赴美上市的“蔚小理”三家股票集体飘红。
另外我注意到，原本处在第二梯队的哪吒、零跑等车企正在奋起直追，交付量已经赶上了“蔚小理”。其中，哪吒汽车5月交付1.1万台，环比增长25%、同比增长144%；零跑汽车5月交付1万台，环比增长10%、同比增长200%。再加上正在赴港上市的威马，中国的“造车新势力”可能会迎来新一轮洗牌。
面对后来者的激烈竞争，“蔚小理”的护城河在哪？有人总结过，说这三家“小鹏靠技术，理想靠产品，蔚来靠用户”。靠技术和靠产品，这个我们能理解，“靠用户”是什么意思呢？所有企业能活下来，不都是靠用户吗？
同事告诉我，不是这个意思。说“蔚来靠用户”，其实是说，蔚来把用户变成了自己品牌价值的一部分。蔚来车主不仅是拿出真金白银来买车，更是拿出自己宝贵的时间精力来给蔚来品牌增值。合着一个车主被蔚来薅了两遍羊毛，还心甘情愿、乐在其中。
网上不是有种说法吗？说每个蔚来车主都是蔚来的“野生代言人”，特别愿意向周围朋友推荐。蔚来创始人李斌说过，蔚来有几次资金链接近断裂，都是靠车友的老带新销售才挺过来的。还有不少蔚来车主，愿意到蔚来的各个门店去当志愿者，现身说法，和前来咨询、看车的顾客分享自己的用户体验。蔚来对车主志愿者是有一定的积分奖励，但更多还是象征性的荣誉，比如给他在蔚来APP的ID上挂上一个志愿者标签。很难想象，如果车主不是真心对蔚来认可，他会为了这点奖励投入这么多精力和热情。
那么，问题来了：为什么蔚来车主的忠诚度这么高？ 我们发现，蔚来的用户运营是真的厉害，从线上到线下，做了全方位创新。
先来说线上。基本上所有品牌车企都有自己的APP，但这些APP主要是工具向的，用来发布车的说明书、提供在线客服，或者附加提供车辆远程控制、车辆状态查看等高阶功能。连特斯拉也只是把APP设计成了汽车配件的在线商城，没有任何社群服务。特斯拉的社群基本靠车主在微信中自发组织。
而蔚来的APP，不是一个发布官方信息的工具，而是蔚来车主的线上生活社区，被称为“高端版小红书”。车友们在上面非常活跃，分享各种用车经验、趣闻轶事，发起各种兴趣爱好群。李斌和蔚来的其他高管也会不时地在群里冒泡，活跃社群气氛。曾经有位车主在社区里吐槽，蔚来ES8达到了自己85%的期望，但还是有不少槽点。蔚来的联合创始人在帖子下面回复说：很真实。随后，车主的帖子被推荐至首页，引来几百条评论。
在社群之外，APP上的其他内容也大都是蔚来与用户共创的。比如，蔚来商城里的服饰品牌，都是邀请车主作为模特拍摄宣传。汽车使用指南，是邀请车主一起写作的。APP里类似播客的“NIO Radio”节目，也都是车主自己创作上传的。在车主眼中，蔚来APP不是“官方”APP，而是“我们的”APP。
再来看线下。不少高端汽车品牌都在线下设立了自己的用户体验中心，但它们大都像一个零售店，摆满了汽车的各种周边，用户来转转就走了。而蔚来中心，是一个专为车主打造的线下第三空间，设立了会议室、知识博物馆、儿童乐园等多个功能区域。在这里，蔚来车主可以和工作伙伴一起头脑风暴，举办分享会、生日会、个人音乐会等等。蔚来还会定期组织大咖演讲和各种主题体验活动。所以有蔚来车主说：“蔚来会让你感觉他们这个品牌特别宠粉，做他们的车主是很幸福的。”现在，很多新能源车企都在学习蔚来中心这种模式。
还有，很多品牌上新时都会举办隆重的发布会，主要是品牌方自己和媒体在忙活，品牌粉丝们除了揣着“激动的心、颤抖的手”等着围观之外，就无事可做了。而蔚来把自己的新品发布会，办成了大型车友会现场。
比如一年一度的NIO Day，蔚来日，这是蔚来的一次大型发布会。但是，在哪儿办不是由蔚来决定，而是由车主决定。有点像奥运会城市的申办程序，各个城市的车友会要先提交申请，再进行申办答辩，最后由蔚来社区的所有用户投票决定，花落谁家。
据说，有的城市车友会为了准备答辩，大家一起闭关40多天。在最后宣布结果的那一刻，李斌会第一时间给落地城市的总策划打电话，并且叫出他的名字，“是波哥吗？我是李斌，恭喜你们！” 另外，蔚来车主也可以深度参与蔚来日的各个环节，包括整场活动的组织策划，作为志愿者接待来自全国的车友，等等。
你发现没有，蔚来做用户运营，不是刻意去强调品牌跟用户之间的关系，而更加注重构建用户与用户之间的链接，让每个用户都为其他用户创造价值。你看，这就是最好的用户关系的样子：一盏灯点亮另一盏灯，一片云推动另一片云，一个人影响另一个人。
端午节有商家推出“植物肉粽”，什么时候植物肉变得像肥牛和培根一样好吃了，什么时候这个赛道就成了
今天是端午节，得吃粽子。每年这个时候，大家都会吵得不可开交：到底是加枣泥豆沙的甜粽子，还是加鲜肉蛋黄的咸粽子，还是啥都不加的白粽子，更正宗？今年，“粽子大战”的局势更混乱，有一种叫做“植物肉粽”的新物种加入了战团。
所谓“植物肉”，就是用植物蛋白加工出来的仿真肉，类似于平常说的“素肉”，只不过比素肉的加工工艺更复杂、科技含量更高一点。比如，由国产植物肉品牌“星期零”推出的植物肉粽，有台式卤肉味、紫米鲜肉味、红烧牛肉味，主打低热量、低脂肪。“星期零”也被资本市场看好，在今年1月份刚刚获得一笔1亿美元B轮融资。
我小范围地问了问身边的朋友，这个端午节，你会选择吃植物肉粽吗？被问到的人都毫不犹豫地回答我：不吃不吃，人工合成的东西，感觉怪怪的。
对植物肉有点心理抵触，这是国人的偏见吗？我之前看到国外的一张照片，疫情期间超市里的肉类货架被抢购一空，唯独有一小排货架满满当当，仔细一看，上面摆的是植物肉。再来看美国的植物肉龙头企业Beyond Meat，更是高开低走，股价从2019年的最高点239美元，一路下跌到6月1日收盘时的25美元，跌去了90%。
为啥曾经被全球资本市场追捧的植物肉，消费者却不买单？有人细数了植物肉的三大“罪状”：第一，人工合成的东西，不安全；第二，价格太贵；第三，不好吃。而我好奇的是，三个理由当中，哪个才是最重要的？或者反过来说，植物肉企业应该从哪个地方突破，是更安全，还是更便宜，还是更好吃，才能挽回消费者的心？
如果你去做市场调研，可能很多人会告诉你，他们更看重安全和性价比；但我的结论是，更好吃，才是突破口。
下面说说我的理由。很简单，其实我们生活中有很多人工合成的食物，大家知道，但并不抵触。比如肥牛。没错，就是拿来涮火锅、做烧烤或者做成酸汤肥牛都特好吃的那种肥牛。肥牛有两种，一种是原切肥牛，呈大理石纹路，价格很贵。另一种是最常见的“五花三层”的肥牛，肥瘦之间界限分明，这其实就是一种合成肉。通常是把牛肉的纯瘦肉、纯肥肉或者牛油，也不排除屠宰、加工中产生的碎肉收集起来，按照一层瘦肉、一层肥肉的次序叠放，再用添加剂“粘合”起来，做成形状规则的“肉砖”，冷冻后刨成肉卷。这种肥牛和普通牛肉价格差不多，一斤大概三四十元。类似的还有培根，市面上买到的大部分培根都是人工合成的，用肥肉和瘦肉拼接而成。
你看，人工合成的肥牛和培根，要说安全健康，肯定赶不上植物肉；要说性价比，也并不比普通牛肉和猪肉便宜。为啥大家接受起来毫无障碍呢？吃货都知道，就是因为好吃啊。所以我坚定地相信，植物肉企业想要从目前的“赚吆喝”变成真赚钱，应该集中全部火力攻克口味这个难题，什么时候植物肉变得像肥牛和培根一样好吃了，什么时候这个赛道就成了。
咖啡品牌三顿半推出矿泉水，三顿半却偏偏要“画地为牢”，对超出自己能力范围的事坚决不做
咖啡品牌三顿半开始卖矿泉水了，目前已经在天猫旗舰店正式上架。一瓶的量很少，只有300ml，比农夫山泉那种最小规格的380ml小瓶还要再小一点；价格却不便宜，12瓶矿泉水卖28.9元，合每瓶2.4元，这差不多是农夫山泉380ml小瓶价格的3倍。
我们知道，三顿半是这几年新消费领域的代表品牌，它卖的是精品速溶咖啡，可以简单理解为“雀巢+星巴克”，以雀巢速溶的形式冲出星巴克咖啡的味道，价格也介于两者之间。三顿半以这个独特定位切入，创业四年后的2019年就超越雀巢，成为天猫“双11”咖啡品类成交额的第一名。
不过，三顿半能卖好咖啡，它也能卖好水吗？大家都知道矿泉水赛道竞争有多激烈，农夫山泉、娃哈哈、怡宝、康师傅等巨头打得昏天黑地，连恒大之前做恒大冰泉都赔个底儿掉，三顿半为啥要杀入这片红海？我也有这个疑问，就去天猫研究了一下三顿半卖的矿泉水，发现不能这么比。
与其说三顿半是在卖矿泉水，不如说它卖的是咖啡伴侣。因为决定咖啡好不好喝的，除了咖啡粉本身，还有水。三顿半这次推出的矿泉水就是专门用来配它的咖啡粉的，300ml正好是一杯咖啡的量，矿泉水的瓶口特意设计得比较大，便于把咖啡粉倒进去。而且水也不单卖，你必须买了他家的咖啡粉才能随单买水。三顿半的一杯咖啡粉大概六七块钱，再加上一瓶2块多的矿泉水，消费者用差不多10块钱就能喝到一杯品质不错的咖啡，不会觉得贵。
你看，一瓶水贵不贵，关键是你把它放在哪个心理账户。
不过这不是我要说的重点。重点是，我意外地发现，三顿半的天猫旗舰店作为一个年销售额在几亿元的店铺，SKU竟然出奇地少，算上刚上新的矿泉水，一共只有18个。对比一下，农夫山泉天猫旗舰店有六七十个SKU，星巴克天猫旗舰店有200多个SKU。为什么三顿半在SKU上这么节制呢？
最近正好《详谈》新一期出来，是采访三顿半的创始人吴骏。我猜测，三顿半对扩SKU的谨慎，可能和吴骏早期创业经历中踩过的坑有关。
在2015年创立三顿半之前，吴骏就开始做电商，不过不是卖咖啡，而是卖家庭烘焙用品。当时烘焙爱好者需要从各家店里去买不同的东西，面粉是一家店，奶油是一家店，模具是一家店，烤箱又是一家店，还得全网到处去找糕点配方，很是麻烦。吴骏就搞了一个“一站式烘焙购物平台”，把所有要用的东西，从食材到器具到配方，全部配齐。
应该说，这个痛点找得很准，但是，这种一站式购齐的模式没什么门槛，很容易被模仿。想要保持竞争力，就得一直不停地扩SKU，成本非常高，一直赔钱。最后赔得只剩8000块，吴骏把心一横，砍掉其他全部SKU，把这8000元All in一款产品。
这款产品是什么呢？你可能想不到，是面包刀。当时有用户反映说找不到一把称手的刀，吴骏就去广东各个小工厂转悠，一眼看中一款刀，工艺、造型、材质都特别好，他知道一定会卖火，赶紧全部吃进。卖光之后，他又重新设计、重新找工厂生产，店铺就靠这把爆款面包刀活了过来。
吴骏说：“我人生最大的挫败就是那8000块钱，但最大的成就也是那8000块钱。”他通过这8000块悟到：做多SKU、拼效率不是他的强项，把一件东西产品化且做成精品，这才是他的天赋所在。
就是这种对自己能力边界的清醒认识，让吴骏决定创立三顿半。他认为，自己的能力圈有三个：第一，懂咖啡；第二，懂电商；第三，有产品化的能力。这三个圈的交集是什么？答案就是：做一个电商精品咖啡品牌。凡是超出了这个能力圈的事情，他都不会去做。
我印象最深刻的一点就是，《详谈》采访了这么多成功企业家，大多数人会说，我具备什么能力，我有绝对信心，我要做什么。而吴骏在访谈中说得最多的是，“我目前还没有这个能力”“我还没有完全想清楚”“我不会做什么”。
比如，咖啡粉是一种快消品，快消品是渠道为王的。很多线上起家的快消品品牌都在往线下走，进商超，进小店。那么，三顿半会不会大规模进商超呢？吴骏的回答是：目前不会。商超和电商是完全不同的一套玩法，商超铺货架的成本很高，运营难度也大，“我们目前没有这个能力”。
当然，另外还有一个原因，吴骏认为产品进商超，会损害用户体验。用户在网上买咖啡，有一个非常详细的详情页介绍，不明白的地方可以随时问客服。但如果是摆在货架上，用户买回去，万一兑水量搞错了，或者冲泡方法不对，他不知道该找谁，这会非常损害用户体验。
再比如，抖音是所有商品营销的主战场之一，为什么三顿半不在抖音运营？现在你去看三顿半在抖音的官方账号，只有区区两条视频。对此，吴骏的回答是：抖音怎么做，一直没想好。哪天我们想好了、想通了，再去做。
之所以要在抖音账号上挂两条视频，主要是对用户负责。抖音用户在平台上每天搜索几千次“三顿半”，总不能让他们空手而归，总得让他们知道三顿半在这里有痕迹吧，这才挂了两条视频上去。
还有，三顿半去年在上海开了一家线下咖啡店，叫“原力飞行”，很多人就问吴骏，会不会快速扩张，做成MANNER那样的线下连锁店？吴骏回答：不会。现在就好好学习开一家店，把这个店开得更好。什么时候开好了，打通了，再说下一步。没打通的时候，不做战略，不做规划，每动一步都是有成本的。
你看，昨天我们刚刚聊了肯德基，它是以做加法取胜，而三顿半是以做减法取胜；我们说，互联网的打法是大胆试错、快速迭代，而三顿半是谋定而后动、步步为营；我们说，人不要自我设限、要打破思维里的墙，三顿半却偏偏要“画地为牢”，对超出自己能力范围的事坚决不做。再次印证了那句话：真理的反面也是真理。
各电商平台推出618购物节折扣方案，不要让消费者把两次优惠直接做对比
现在618购物节已经正式拉开帷幕，各大电商平台也都出台了各自的大促方案。相比往年，今年618的特点就两个字：实惠。
在形式上，各家平台都不搞618晚会了，把晚会预算拿出来补贴消费者。在玩法上，也没有那么多花样，主要就是满减，规则简单清楚。在折扣上，今年的折扣力度更大。比如天猫和京东，去年618是每满200减30，最低相当于85折；而今年618，天猫是每满300减50，京东是每满299减50，最低相当于83折。当然，折扣是更大了，但打折的门槛也高了，从200提到了300。主要就是鼓励消费者多买多优惠。
最近我正好在公众号“营销营”里，读到一个关于促单方法的行为实验，很有意思。我们都知道，想要让消费者赶紧下单，商家最常用的两种手段：一是价格优惠，给你发张优惠券或者告诉你某某商品比加入购物车时直降20块；二是制造稀缺感，告诉你该商品库存仅剩50件，或者马上就要被抢光。
这两种促单手段，哪种效果更好呢？答案是：取决于你有没有把这个商品加入购物车。
具体来说，如果你没有把这个商品加入购物车，或者平台本身像拼多多那样不设置购物车，那么，强调稀缺的促单效果要比价格优惠更好。反过来，如果你已经把商品加入了购物车，那么这时候，价格优惠的促单效果要比强调稀缺更好。
这是为什么呢？专家认为，这可能是因为，加购物车前和加购物车后，我们处在两个不同的消费决策阶段。
加购物车之前，主要任务是探索和搜集商品信息，什么东西值得关注、值得买？在这个阶段，打折降价不一定好使，因为会让人联想到商品质量不好或者是滞销，削弱商品的吸引力。而强调稀缺性，意味着商品紧俏，这天然能够抓住我们的注意力，认为商品是值得买的，赶紧下手。
不过，一旦把商品放进了购物车，决策的主要因素就变了。这时候我们已经确认了这个东西是自己感兴趣的，至于到底要不要付款，主要考虑经济性，也就是，这个时候买是不是划算。在这个阶段，价格优惠比强调稀缺性要更好使，发个优惠券或者显示“比加入购物车时直降50块”，会让我们感觉到占了个大便宜，还暗中佩服自己当初英明决策，没有马上买而是等到了优惠。我们一高兴，就付款了。
顺便说一句，还有实验证明，像这种消费者对自己很满意的时候，更容易下单，而当消费者懊悔的时候，会拒绝下单。比如，某个你加入购物车很久、很少打折的商品，在618期间推出了6折的全年最低折扣，但你错过了没买。下个月，它又推出了7折的折扣，虽然不如618折扣力度大，但仍然是全年第二优惠的折扣，这时候，你会买吗？
很有可能不会。消费者因为错过最优折扣而懊悔，从而拒绝购买。在心理上，只要我没买当初那个商品，损失就没有发生。而以次优折扣买入，就会让可能的损失变成真实发生的损失。这时候消费者最有可能放弃这个商品，转而购买其他竞品。
那么，作为商家，要怎么挽回这样的消费者呢？最重要的，就是不要让消费者把两次优惠直接做对比。上次是打折，这次是返券；上次打折的是A款商品，这次打折的是和A款商品价格、款式都差不多的B款商品。总之，没有对比，就没有伤害。
想让HR一眼了解到你的经历，需要把简历内容结构化
最近，有一位写作训练营的同学发来喜报，说自己成功跳槽到知名药企，涨薪20%。多亏了在训练营中学到的简历技巧，让他顺利地拿下新工作。
他说，之前觉得写简历，就是把工作经历详细罗列出来就行了。学了训练营才知道，简历里的门道很多。就算自己经历过硬，不会写简历，也照样拿不到面试机会。他分享了两个对他帮助最大的简历写作技巧。
首先，要学会用关键词，让简历通过“机器筛选”这一关。要知道，首先浏览我们简历的，不是HR，而是机器。机器可不会逐字逐句地读简历，它只判断简历中是否有跟工作匹配的关键词。这就要求我们在写简历前，先思考好岗位需要的关键词有哪些，然后尽可能地把它们编写到简历里。
而且，要学会用结构化的模型，让简历通过“HR筛选”这一关。HR每天可能要看几百份简历，想让HR一眼了解到你的经历，需要把简历内容结构化。这里推荐一个很好用的模型，叫STAR模型。S，代表情况，事情是在什么情况下发生的；T，代表任务，你是如何明确你的任务的；A，代表行动，你为了完成任务做了哪些努力；R，代表结果，完成的结果怎样，你从中学习到了什么。用这个模型组织简历，就能让人一眼看到重点。
儿童节到来，肯德基的流量密码却告诉我们：产品本身就是流量
今天是“六一”儿童节，祝童心依旧的你节日快乐！最近网上有一句话很火：“这个东西对小朋友来说太幼稚了，对大人来说刚刚好。”的确，这个儿童节，小朋友们最想要的礼物可能是一个新款pad或者智能手表，而大人们最想要的礼物却是一只可达鸭。前几天我们聊到的肯德基儿童节套餐玩具可达鸭，主要是被大人们全网疯抢的。
那么，是肯德基的定位不准确吗，明明给小朋友准备的玩具却无意中戳中了大人？其实不是。肯德基、麦当劳一开始进入中国的时候，定位是有小孩子的家庭，推出各种儿童套餐、开辟游乐区、为小朋友开生日会等。不过后来，这个定位走不通了。首先是家长们不想让孩子吃太多的快餐食品，不会经常带孩子来；其次，肯德基、麦当劳也失去了高大上的“洋快餐”的光环，只是普通的快餐连锁店，在这儿办生日会对小朋友也没多大吸引力。
所以，肯德基、麦当劳都不约而同地转型——从主打儿童市场，转向主打年轻人市场。可达鸭那种明显偏成年人的审美趣味，本来就是冲着年轻人来的。当然，想要吸引年轻人，光靠联名款玩具还不够。肯德基另有两个大招。
一是请流量明星来做代言。麦当劳也请明星代言，不过相对来说比较“长情”，一段时间之内只深度绑定一个人，签长线；而肯德基就显得比较“渣”，谁当下最火就签谁，代言人经常换。中国的顶流小生，基本上都给肯德基做过代言。
二是不停地推新品。相对来说，麦当劳的上新节奏比较慢，而肯德基几乎每个月都会推出两三款新品，每年会有四五十种新品上线。从汉堡到小吃，从520到儿童节，肯德基的新品永远在路上，以至于业界称它是“上新狂魔”。
我看到一个数据，在全球范围，肯德基餐厅传统长线产品占比80%，新研发的当地产品只占20%；而在中国，新品比例超过了40%。而且我们发现，肯德基推新品的套路，也是在一步步升级的。
第一步，就是改良西式快餐，让它更适应中国人的口味。
比如，原来肯德基的汉堡用的是外国人喜欢吃的鸡胸脯肉，但是中国人爱吃的是鸡腿部的“活肉”。于是肯德基将汉堡里的肉改成鸡腿肉，推出了劲脆鸡腿堡、香辣鸡腿堡等。另外，中国人除了爱吃鸡腿，还爱吃鸡翅。肯德基就专门研发了新奥尔良口味的烤翅，只在中国销售。对，你没听错，“新奥尔良烤翅”不是出自新奥尔良，而是出自中国。
还有肯德基的王牌单品老北京鸡肉卷，是由墨西哥鸡肉卷改良来的。很多人反映，吃不习惯墨西哥鸡肉卷里的洋葱和沙拉酱。肯德基就想，中国人最爱吃的卷饼是啥？哦，北京烤鸭！那能不能把北京烤鸭跟墨西哥鸡肉卷做结合呢？于是，肯德基把墨西哥鸡肉卷里的沙拉和洋葱，换成了烤鸭里的甜面酱和黄瓜、京葱，结果推出了这款长销爆款。
第二步，肯德基从改良西式快餐，到动手改良中式快餐。
肯德基从早餐粥开始练手，陆续推出了豆浆、油条、饭团等早餐品，再后来推出中式正餐和小吃，像盖饭、大饼、春卷等等。肯德基对中式快餐的改进，首先是主打安全牌。比如传统油条制作时会加入明矾，这样的面团炸出来会很酥脆，但对人体有危害。而肯德基强调，他家的安心油条不含明矾，虽然不够酥脆，但吃得安心啊。
另外，肯德基还从口味上进行了改良。比如，肯德基做大饼，把薄脆的厚度减少了1/3，口感更酥脆。肯德基的春卷，在中国的传统春卷的基础上，加入了南美大白虾，做出了鲜虾春卷。
第三步，是根据时令、热点和地域的不同，推出当季、当地小吃。
紧扣时令，比如在520推猫爪蛋挞、在端午节推出粽子、毕业季推“成长加油桶”；紧跟热点，去年地摊经济热时，上了夜宵撸串桶；还在各地PK本地小吃，比如肯德基在广东卖烧麦、在东北卖鸡架、在武汉卖热干面、在北京卖炸酱面等等。
这样，基本每次肯德基上新，都能踩准点，迅速成为网红单品。当然，肯德基也知道，本地小吃各家有各家的秘方，消费者也有长期适应的口味习惯，肯德基不可能在口味上跟本地小吃硬拼。所以，这些小吃一般都是“快闪式”打法，限时、限量供应，先充分勾起你的尝鲜欲望，推出不到一个月就迅速下架，让你都来不及挑剔口感，只留下肯德基“上新狂魔”的赞叹。
你看，从改良西式快餐，到“魔改”中式快餐，再到推当季、当地小吃，再加上我们之前聊的推联名款玩具，肯德基把产品上新玩出了新高度，深得年轻消费者的心，也把老对手麦当劳压着打。你知道，在全球市场，麦当劳比肯德基规模大得多，门店数量是肯德基的三倍。而在中国市场，肯德基打了个翻身仗，门店数是麦当劳的两倍。
说到这儿，我想起互联网运营的三要素：产品、流量、变现，这说的是先有产品，再找流量，然后转化变现。而肯德基的流量密码却告诉我们：产品本身就是流量。
雄安兴建“光伏高速公路”，光伏+”的产业思路还有无数种可能性等着我们去发掘
最近，雄安落地了一项新的光伏项目。不过，这个项目有点儿特别，太阳能板不是建在专门的园区里，也不是安装在屋顶上，而是建在高速公路沿线上。具体来说，是计划利用河北省境内70多公里长的荣乌高速新线，在高速公路的隔离带、边坡、收费站外墙等安装上光伏发电设施。项目规划的光伏组件安装总容量是43兆瓦，建成后每年发电5300万度，相当于6万人一年的生活用电量。
在高速公路上装光伏，听起来很新鲜。不过仔细一想，光伏和高速公路，还真是挺般配的。你看，高速公路沿途基本没有遮挡，具备安装光伏的环境条件。而且，除了像荣乌高速那样在隔离带和边坡上装光伏，其实在道路两侧也可以装。按规定，高速公路在经过村庄和居民区时要做隔音，本来就需要在路两边建挡板。完全可以把传统的挡板变成光伏面板，隔音、发电两不误，现在有一些地方的高速公路已经建起了这样的光伏声屏障。
今年年初，《“十四五”现代综合交通运输体系发展规划》中也指出，鼓励在交通枢纽场站以及公路、铁路沿线合理布局光伏发电设施。看来，“光伏+交通”正在成为一个减碳新思路。另外我们发现，还有一个脑洞清奇的思路，就是“光伏+牧场”。
说起来，这还是个“无心插柳柳成荫”的故事。那是在2012年，我国第一个千万千瓦级太阳能发电基地，在青海省海南州塔拉滩开始修建。10年后，塔拉滩的光伏园占地面积达到609平方公里。这个数字，接近新加坡的国土面积，目前也是我国最大的光伏发电基地。
塔拉滩海拔将近3000米，阳光辐射强烈，年均日照超过1600小时，特别不适合植物生长，原本的荒漠化率高达98.5%，所以才选在这里建光伏电站。塔拉滩的风沙也大，光伏板很容易被大风卷起来的沙石损坏，工作人员就在基地里撒了不少草籽，用来防风固沙。
按说在这么贫瘠的地方，草不可能长得太好，工作人员也是抱着试试看的心态。没想到的是，几年下来，这里的草一个劲儿疯长，有的都顶到了太阳板上。这是怎么回事呢？
原来，巨大的光伏板帮小草们挡住了日晒，再加上光伏板需要定期清洗，渗下来的水正好也灌溉了这些草籽，结果光伏板下面成了一片绿油油的草原。这下，固沙是固住了，但新的烦恼又来了。草长得太高太快，会遮住或者顶坏光伏板，影响发电；冬天草枯萎后又容易发生火灾。这又该怎么办？
工作人员试过人工除草、洒除草剂，甚至想过干脆把光伏板架高，但都不能从根本上解决问题。最后，工作人员灵光一闪，找到了草的天敌——羊。他们邀请当地的牧民来园区放牧，这里的草足够喂羊，光伏板的阴影也特别适合羊群休息，而羊粪又能成为草的天然肥料。牧民们还能在这里做兼职，清洗设备、割草等等，获得一份额外的收入。
你看，塔拉滩的光伏电站既提供了清洁能源，又吸引了牧民回归，还改善了戈壁的生态环境，可以说是一举三得。现在，塔拉滩不仅有8000万度的年均发电量，还实现了园区风速降低50%、土壤水分蒸发量减少30%、植被覆盖也恢复到了80%，每年的牧草产量达到11万吨，存栏的“光伏羊”“光伏牛”达到两万多只。
现在，这套“光伏+牧场”模式也正在其他光伏项目中推广，特别是青海、甘肃、内蒙古这几个农牧大省（区），近两年开启了不少小型光伏牧场项目。
这还没完。前面说的是把光伏基地用来兼做牧场，其实反过来也可以，把养殖场改造成光伏基地。
比如，位于山东淄博的华能辛店电厂，是一家老牌的火力发电厂。在减碳的大背景下，他们很早就想转型为光伏电厂。但是，卡在了土地上。建光伏基地需要大量土地，山东可是个寸土寸金的农业大省，基本农田已列入生态红线不能动，而电厂周边的城市闲置土地面积太小不连片。
直到2020年年底，辛店电厂终于抓住了一个机会。当时淄博市的一家黑牛养殖基地准备扩建，辛店电厂和养殖基地达成合作，利用牛棚的棚顶来搭设光伏设施，上层发电，下层养殖。就在上个月，这个项目获得了正式投资建设批复，规划装机量达到300兆瓦，相当于一个中型火电厂的规模。
你看，前有塔拉滩的“无心插柳”，后有辛店电厂的“柳暗花明”。未来，“光伏+”的产业思路还有无数种可能性等着我们去发掘。
参考
- 得到头条
- 厉害：中国最大光伏发电站，609平方公里，面积接近一个新加坡
- 京东的供应链地图