一、引言

本书的作者亚当·格兰特（Adam Grant）是沃顿商学院的教授，

格兰特的专业是用科学方法研究企业管理。他写书的特点很像格拉德威尔，他会亲自调研真实的、很可能你没听过的商业案例，然后穿插心理学的各种最新研究成果，形成体系，很好看。

用咱们中国话来说，格兰特这本书说的“重新思考”大约相当于是对事物“重新定性”。这不是一般意义上的“改变想法”，而是说改变对一个事物的认识。以前你认为它是这么一个东西，重新思考之后，你发现它其实是另外一个东西。你说你是个打工人，我说不对，你不是买股票了吗？我认为你是个资本家。

重新定性，这个事儿的操作方法就不一样了。咱们先举个格兰特自身的例子。

格兰特是在哈佛念的本科。上哈佛的一大好处是你能认识一些很有前途的校友。格兰特当年是在入学之前，就已经跟几个同学一起，把那一届的新生给组织起来了。当时互联网正在普及，格兰特他们建立了一个网络群组，有点像咱们现在用的同学群。

不过当时他们对这个网络群组的认识也就只是一个“网络”群组。大家入学之后都在一起了，那就不用网络联系了。所以他们就把这个群组给解散了。

哪里想到，他们就此错过了一生只有一次的机会。

五年之后，哈佛有一个叫扎克伯格的学生，也建立了一个网络群组。但是扎克伯格认为网络群组不仅仅是大学生互相联系的工具，而是一个社区……这个，当然就是后来的 Facebook。

你看这就是怎么定性的问题。东西就这么一个东西，你能用它做什么，你要怎么对待它，取决于你把它看做是什么。换个定性，你就可能打开全新的思路。

格兰特痛定思痛，从那时起就开始琢磨“重新思考”。他无数次地问自己，当初我怎么就没想到呢？

重新思考是困难的。人在通常情况下不会也不愿意重新思考，我们都是惯性思考。咱们再来看一个案例。

1949 年，美国蒙大拿州发生了一次山林火灾。12 个消防队员跳伞到这片山林，用携带的工具灭火。他们很快就发现火势实在太猛了，现在不是灭火的问题，而是自己能不能活下来的问题。队长瓦格纳·道奇（Wagner Dodge）当机立断，让大家赶紧往山顶上跑。

跑着跑着，道奇突然停下了。他在一片草丛中卧倒，掏出火柴点燃了自己面前的一片草，然后招呼其他队员跟他一起这么做。但别人都无法理解道奇的做法，都还是继续往上跑。道奇把水壶里的水倒在手绢上，用手绢捂住嘴，就这么躺在那里。他自己点的那堆火帮他烧出了一小块隔离带，他就这样幸存了下来。而往上跑的人中，只有两个人幸存。

这件事有三个值得反思之处。

• 第一点，道奇为什么能想到烧隔离带这个做法。事后调查表明，当时没有一个救火专家想到过这个办法，而且所有消防队员都没有受过相关的逃生训练。道奇完全是自己的即兴发挥。但道奇的发挥还不只是这个。
• 第二点，是道奇先反应过来，并且告诉队员先把救火装备都扔掉再跑。这个道理很简单，现在是保命要紧，那些救火的装备太重了。可是其他所有人，在道奇喊之前，谁都没有想到可以扔掉装备。这不是特例。1990 到 1995 年之间，美国有过 23 个野地消防队员也是被大火追赶、在上坡途中被烧死了，他们都没有放下装备。后来人们评估，说如果他们扔下装备再跑，速度能提高15%~20%，他们就可以活下来。那为啥想不到呢？因为惯性。消防队员不会扔掉自己的工具。正如士兵不会扔掉武器。格兰特说的更严重，说扔掉自己的工具，就等于是放下自己的身份认同，这是一种自我否定！
• 第三点，为啥非得救那个火呢？要知道当时蒙大拿州着火的地点是个非常偏僻的地方，本来并没有人的生命受到威胁。而早在 1880 年代，科学家就已经在强调，野火对森林其实有好处，野火是生态环境的一部分。平时允许小火，才不至于积累成大火。但是美国森林管理局在 1978 年之前的政策都是只要有火情，就必须第一时间扑灭。

你看这又是定性。这到底是个什么性质的事情？应不应该做？要做的话怎么做？要不这么做难道你就不是你自己了吗？这些都可以重新思考。

「重定性」并不是全新的理论，我们也多次讲过相关的道理。为什么人总是根据以往的经验、按照惯性思考？因为「可得性启发式」。为什么人不愿意改变想法？因为「确认偏误」。人应该怎样改变自己的想法？你需要科学家思维，你要做调研做实验，用贝叶斯定理的精神，让「观点根据事实发生改变」。从宏观上来说，你还要警惕自己不要陷入「故事思维」，等等。

格兰特也是这么讲的。但是他这本书的长处在于提供了很多案例。这些案例会让你感到光知道理论是远远不够的。你不在现场，你面对的不是当事人那样的利害情境和纠结心态，你随随便便就来一句“啊，我们应该重新思考”，那纯粹是站着说话不腰疼。

咱们来一个商业案例。你看看一个无比聪明的人，为什么会拒绝重新思考。

这个案例是黑莓手机被 iPhone 淘汰。

黑莓手机的发明者、公司创始人、CEO都是同一个人，叫迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）。他的才智、他的执行力、他拥有的历史机遇跟任何科技大佬相比都毫不逊色，可是他只能作为失败人物被那些商学院学生学习。黑莓手机被淘汰完全是拉扎里迪斯的责任。

淘汰不是一夜之间发生的，历史给过拉扎里迪斯不止一次机会。

黑莓曾经是具有革命性的、最先进的手机。以前的手机只能打电话，是黑莓第一次允许人们用手机收发电子邮件，黑莓手机上的邮箱跟电脑的邮箱是直接同步的。是黑莓第一次让商务人士用手机办公，非常好用，非常高效。

iPhone 是 2007 年开始发售的，它并没有立即打败黑莓。道理很简单：iPhone 没键盘。黑莓的忠实用户都无比热爱黑莓手机的物理键盘，那是又快又准确，这才叫生产力工具。对比之下，iPhone 那个用触摸屏打字的方式是正经人所不适应的。

直到 2009 年，黑莓仍然占据美国智能手机市场一半的份额。可是仅仅五年之后，到 2014 年，黑莓的市场份额就不到 1%了。

拉扎里迪斯的一个错误是错过了浏览器。早在 1997 年，iPhone 还没影的时候，黑莓的一个工程师就提出建议，说我们应该在手机上安一个互联网浏览器，让人能用手机直接看网页。拉扎里迪斯拒绝了。

拉扎里迪斯认为黑莓就是办公用的。带浏览器，一来是费电，二来谁没事儿会拿手机那么小的屏幕上网啊，难道娱乐吗？结果一直到 2008 年，黑莓公司估值已经超过 700 亿美元，黑莓手机上仍然没有一个像样的浏览器。但是他还有机会。

2010 年，注意这时候 iPhone 已经咄咄逼人了，黑莓公司有人提议，说我们能不能做一个手机和手机之间的即时通讯应用。这个提议其实很符合办公规律，短信可以让同事之间直接联系，比邮件方便多了。而且请注意，中国腾讯的“微信”，就是 2010 年启动的。

可是拉扎里迪斯想来想去还是拒绝了。他是这么想的，搞这么一个即时通讯软件，就得允许黑莓手机和其他手机协作，那这不就等于是在帮别的手机做大市场吗？结果他就错过了 WhatsApp，后来WhatsApp 是以 190 亿美元被收购的。更不用说他错过了微信。

格兰特分析，为什么拉扎里迪斯这么一意孤行呢？因为黑莓手机代表他的自我身份认同。拉扎里迪斯眼中的黑莓手机就是一个用键盘打字发电子邮件的生产力工具，他对其他所有事情都不感兴趣。他只想为公司的铁杆粉丝服务，而殊不知这就相当于为了几百万人放弃了几十亿人的市场。

手机，这个东西的性质已经变了。智能手机早就不应该仅仅是个发电子邮件的东西了。可是拉扎里迪斯拒绝重新思考。

那你说 iPhone 如此具有革命性，是不是乔布斯就很善于重新思考呢？其实也不是。

早在 2004 年，苹果内部就有人建议乔布斯把 iPod 做成手机。但是乔布斯拒绝了，因为他认为 iPod 就是一个用来听音乐的东西。iPod 是 iPod 手机是手机。乔布斯最讨厌手机，他曾经多次在会议上说自己永远都不会制造手机。

但是人们最终还是说服了乔布斯。并不是乔布斯容易被说服，而是他们说服的方法好。同事们并没有让乔布斯放弃他的身份认同。是，咱们苹果是高大上的、专门做 Mac 的公司，我们不是什么手机公司。所以我们这一次不是“苹果去做手机”，而是做一个“苹果的手机”：我们用苹果的方式，用苹果的特色去做一个绝无仅有的手机，完了我们苹果仍然是个计算机公司，你看这好不好？乔布斯这才同意。

这个道理是让人否定自己是最难的。但是否定自己往往会带来好处。咱们最后考虑一个简单问题。

比如你参加考试，做选择题，有 ABCD 四个选项。这道题你没什么把握，一开始先选了一个选项，答完卷子回头检查的时候，你又觉得第一次选的不太对，想要改一下答案。那请问，这个情况下，你是改，还是不改呢？

很多老师会建议学生不要改。老师说你要相信自己第一次的直觉。老师说他的经验表明改答案往往会把对的改成错的……

但是心理学家说不是。很多个心理学家对此做过很多项研究，他们的结论一致：都是应该改。统计表明，如果你改答案，把对的答案改错的可能性只有 1/4，而把错的答案改对的可能性有 1/2。剩下1/4的可能性是把错的改成错的。

所以只要你能想到要不要改，你很可能就真的应该改。

但是人们通常是第一，想不到改，第二，想到了也不想改。

格兰特这本书的组织结构是先说如何让自己重新思考，再说如何说服别人重新思考，最后是如何建立一个善于重新思考的社区。咱们继续讨论。

二、即承认错误，又维持自信

生活中有些优良品质是互相矛盾的。比如大家都说自信是好的，人们会用各种方法提升自信。大家又说谦虚也是一项美德，说我们要做谦虚的人。可是自信和谦虚难道不矛盾吗？

如果你从来都不重新思考，死不认错，无比自信，认为自己最开始想的都对，这肯定不行。可是如果你特别谦虚，别人说啥你都认同，没有一个准主意，整天就知道说“啊，我向你学习”，那要你又有何用呢？

你怎么才能既自信又谦虚呢？

请注意，这并不是说自信和谦虚之间是一条连续变化的线段，左边是自信，右边是谦虚，线段的中点就是最佳点，那样机械化的折中不叫“中庸”，叫乡愿，叫老好人，叫不粘锅，是「德之贼也」。

你完全可以既充满自信，又非常谦虚。格兰特在书中给了一个很高级的心法。咱们先从一个你可能熟悉的效应说起。

有一个很有名的效应叫“邓宁-克鲁格效应（Dunning–Kruger effect）”。它的意思是越是不真懂、半瓶子醋的人越有一种“迷之自信”，觉得自己很懂；而真正的高手却常常会低估自己的能力。

格兰特举了一个例子，我认为特别能激发我们思考。咱们看下面这张图，它说的是世界各个国家的企业管理人员，自我评估的管理水平，和用客观标准评估的真实水平的对比，

所有国家的管理层都落在中间那条 45 度角虚线的上方，这也就是说大家都高估了自己的管理水平。而且越是管理水平低的人，对自己的高估就越离谱。

特别咱们中国在这张图上的位置比较尴尬。中国企业领导者的实际管理水平排倒数第三，只比印度和巴西强，还不如希腊、智利、阿根廷。这是容易理解的，现在中国很多企业里领导还在搞欺下媚上、职场PUA的一套，把员工折腾得疲于奔命敢怒不敢言。在一个员工们被逼着整天低效率地 996、毫无创造性可言的公司里，你要说有什么领导力，那纯属胡扯。

中国管理层的实际得分只有 2.7，自我评估却有 3.5。这我们也容易理解，领导们都被捧傻了，容易把别人的服从当成崇拜。你要知道善于玩弄权术，或者很多人只是喜欢琢磨宫斗，不等于善于管理。

这就是邓宁-克鲁格效应。格兰特又把这个效应分成了两个极端。

• 一个叫“观众席上的四分卫综合征（armchair quanterback syndrome）”，意思是那种整天看比赛的球迷，往往喜欢指点江山，其实一上场他啥也不会。
• 另一个极端叫“冒充者综合征（impostor syndrome）”，说的是这个人的水平其实已经到位了，但是当他到一个重要岗位的时候，他却觉得自己配不上这个岗位，认为自己是冒充的，特别不自信。

这两个极端都属于元认知出了问题，是不能正确评估自己的水平。而格兰特认为，你具体会陷入哪个极端，是由你的经验和专业知识的对比所决定的。

• 经验多、专业知识少的人容易得观众席上的四分卫综合征。他们做这一行已经很多年了，以为自己是个老资格，其实没经历过真正高水平的考验，整天都是低水平重复而已。就如同球迷，号称是风风雨雨许多年，一说起球队的恩怨史来头头是道，都是没用的知识。
• 而经验少、专业知识多的人则可能会得冒充者综合征。有的刚从学校毕业的新人，其实他所具备的知识已经足够胜任这个工作了，只要上手熟悉熟悉就行。但是因为他没有经验，他在这一行还从来没有真正做成过事儿，他会低估自己，认为自己不属于这里。

一边是过度自信，一边是过度谦虚。那怎么才能既自信又谦虚呢？

关键是你对什么自信，对什么谦虚。格兰特这个理论的要点是把“信心”分成了两个维度：

• 对自己的信心
• 对自己做这件事使用的工具的信心

这两个维度把人分成了四种类型，看下面这张图，

• 对自己的信心，是说你有没有充分的安全感，你相不相信自己的能力。这个自信心可以通过把一件件有挑战的事情做成来建立。
• 对工具的信心，则是是否相信自己拥有完成这项工作最合适的工具。

比如你交给小王一项任务，说你用这个软件工具把这个事儿给我做好。那么，

• 如果小王不相信自己，他认定了自己做不成，同时他又不敢质疑你给的这个工具，那他就是「强烈自卑」
• 如果小王既不相信自己也不认同那个工具，他是「刻意怀疑」
• 如果小王认为自己很厉害，工具也肯定没问题，他是「盲目自大」
• 如果小王认为自己能力没问题，但是他怀疑那个工具不一定适用，他准备自己去探索一番有没有更好的工具，他就是「既自信，又谦虚」

最理想的人才，应该是对自己的能力很自信，同时又承认自己掌握的工具不一定行的人。这样的人做事胆大心细，会主动质疑得到的结果，会寻求新的信息来验证自己的猜测。

举个例子。有个内衣品牌叫Spanx。这是一种很怪异的内衣，也许可以称为“无脚连裤袜”，它把大腿和腰部都包裹起来，材质有点像丝袜，但是又没有小腿和脚。我不知道为什么有人穿这样的内衣，也许是适合搭配裙子，但是 Spanx 好像做得非常成功。

Spanx 的创始人叫莎拉·布莱克利（Sara Blakely）。这位布莱克利女士本来是卖传真机的，跟服装行业一点关系都没有。

有一天她突发奇想，说想要创造这么一种内衣，然后她就开公司了。她相信自己有能力把想法变成现实。这就叫自信。

但布莱克利完全明白，自己并没有时尚、零售、服装设计、服装制作的相关经验。她知道自己必须得学习，她需要别人的帮助。这就叫谦虚。

事实证明布莱克利的确很善于学习。她寻找了做袜子的厂家，说我要做这么一种东西，你们能不能做。她需要申请专利，但是她资金有限又请不起律师，于是她找了本书，自己学着写的专利申请书。

这就叫自信又谦虚。我承认我现在不会，我不掌握相关的工具，但是没关系，我一定能学会。我读书多，你们可别骗我。出来做事得有点这样的精神才好。

而如果你做不到自信又谦虚，那就宁可少点自信，也要多点谦虚。格兰特认为冒充者综合征其实是个挺好的现象。

现在心理学家已经对冒充者综合征做了很多研究，发现有这种症状的人通常工作表现会更好。比如实习医生，感觉自己是个冒充者的人对病人的诊断准确率更高、更愿意为病人服务、更尊重病人、做事更专业、而且愿意分享信息。还有投资人，那些在基金公司上班却又不敢承认自己是个投资人的人，绩效反而更高。

谦虚是个好品质。谦虚的人愿意努力，愿意重新思考，谦虚才能去质疑自己的观点和假设。更重要的是，谦虚会让你更愿意听取他人的意见。有个医院的规定是所有护士轮流当护士长，哈佛大学的一个研究者发现，越是对自己管理水平不自信、不太敢拿主意的人，轮到她当护士长的时候，越会主动去问问别人的建议，结果她综合考虑之后，拿出来的主意反而是最准确的。

当然如果能既自信又谦虚就更好了。自信的谦虚，有一个最大的特点是敢于承认自己的错误。

一般人非常不喜欢、而且可能害怕别人说自己错了。你大脑中的杏仁核会被激发，你会进入战斗姿态，便显得很愤怒或者想要逃跑。但是有两种人，却是非常愿意听到自己的错误。

• 一种是科学家。对科学家来说，有意思的理论都是能挑战自己现有观念的理论。我们读书总是希望读到不一样的东西。就拿格兰特本人来说，他从大学时期开始，读社会科学方面的书，就最喜欢那些证明了他自己的观点错误、而不是证明了他观点正确的书。正确没意思。丹尼尔·卡尼曼也是这样。八十多岁了，你要能当面指出他一个错误他非常高兴。
• 另一种人是预测师，超级预报员的一大特点就是他们会频繁地更新自己的预测。而每一次更新都等于承认自己上一次说错了。一个简单办法是你把自己当初做出这个预测的理由写下来。等到发现那个理由不成立了，你就修改呗？多承认小错误才能避免大错误。

杰夫·贝佐斯最近宣布即将辞去亚马逊 CEO 的职务。格兰特引用了贝佐斯的一句话，说「如果你不经常改变自己的想法，你会犯更多的错误。」雷·达里奥也有句话，说「如果你没有发现一年前的自己有多么愚蠢，那就只能说明这一年来你没学到什么。」

但是一般人承认错误总会有个情感障碍，这么办呢？格兰特提供了两个心法。

• 一个是把过去的你和现在的你分离。过去的你错了，没关系啊，现在你成长了。
• 一个是把“你的观点”和“你本人”分离。你不是由你的观点定义的。

格兰特说，人的自我认同，最好是价值观的认同。比如说，你可以说自己是个追求卓越的人、一个崇尚公平的人、一个追求自由的人，价值观是不会轻易变化的。而你不应该把自己的“人设”设定成某些观点的代言人：我是一个反对全球变暖的人、我是一个拥护爱因斯坦宇宙观的人……那些没啥意思，观点是可以变的。我们之前讲过，科学家不应该“拥有观点”，应该用假设代替观点。

网上很多人说，我有权发表自己的观点！格兰特说你搞错了，你有权在你的脑子里有观点，如果你把观点发表出来，那你就有义务在发现这个观点错了的时候勇敢地告诉大家你错了。这样反而能赢得更多的尊重。

总结一下，这一章我们说了三个分离，

• 把“对自己的信心”，和“对自己拥有的工具的信心”分离；
• 把“过去的你”，和“现在的你”分离；
• 把“你的观点”，和“你本人”分离。

这些也许会让你想起阿德勒心理学的「课题分离」。“分离”有大智慧。“分离”，才是“无我”。

三、两种冲突，两种争论

纳西姆·塔勒布有句话是这么说的：「世界上有两种人，一种人想赢，一种人想赢得争论，他们从来都不是同一种人。」

据说埃隆·马斯克也说过一句话是：「我现在不和人争吵了，……以后有人告诉我 2 加 2 等于 10，我会说你真厉害你完全正确！」

逞口舌之快确实没什么意义，但是不争论也真不行。你总要跟人合作，同事之间有了分歧怎么办呢？有的公司特别害怕争论，整天强调维护领导权威、统一思想、不许妄议，把人都想象成一群高喊着口号修建水利工程的体力劳动者，憧憬着“心往一处想、劲往一处使、人多力量大”的集体主义美学。现在中国经济要升级，进入创新时代，需要的是集思广益百家争鸣，只知道“统一思想”是不行的。

有创造性的、有惊喜发挥的、能解决复杂问题的团队，气质得是「团结、紧张、严肃、活泼」。这其中就包括了要有健康的争论。

健康的争论必须是“对事不对人”，但是这很难。指出一个人的错误，他难免会就认为你是在指责他本人。路线之争往往演变成人事之争，人们很难区分一个批评到底是对事还是对人，是目的还是手段。

白金汉和古道尔的《九个工作谎言》中说过，负反馈的伤害性太大了。那本书甚至认为工作中应该尽量只给正反馈，用人要用长处。格兰特在《重新思考》这本书中也提到一些研究，说比如工作搭档给这个人的反馈是批评的话，相对于提供赞美而言，他会有高出4倍的可能性去寻找新的搭档。你给同事负反馈，他本能的反应就是远离你。

可是创新的团队又怎么能完全没有负反馈呢？同事之间的冲突到底应该如何解决呢？格兰特在《重新思考》这本书中列举了非常过硬的研究结果。

我们首先要把冲突分为两种类型。

• 一种叫「关系冲突（relationship conflict）」。这是“对人”的冲突，会调动情绪、树立敌意。
• 另一种叫「任务冲突（task conflict）」。这是对工作的想法和意见上的冲突，是“对事”。

如果借助斯科特·佩奇在《多样性红利》中的说法，关系冲突更多的是根本冲突，属于各人的「基础偏好」；任务冲突则常常是大家都想把这件事做成，只不过各人建议的方法不一样，属于「工具偏好」。如果几个人的关系不好，谁看谁都很难受，那你真的很难调解；但是如果大家只是观点有分歧，那就还有希望做朋友。

心理学家做了超过 100 项关于任务冲突和关系冲突的研究，研究对象超过 8000 个团队。把这些研究放在一起做个荟萃分析，你会发现关系冲突对团队业绩”肯定“是不利，而任务冲突对业绩则”可以“有利，注意并不是所有团队都需要任务冲突，创造的、做复杂工作的团队才需要任务冲突。

比如说，一项针对中国科技公司的研究表明，在团队创业早期，任务冲突比较多的话，他们更容易产生原创性的想法。对荷兰公司的研究也发现任务冲突能带来更好的创新。对美国医院的研究发现任务冲突能带来更好的决策。

咱们看两种典型的情况。

下面这张图代表一个低效能团队的两种冲突随时间的变化，

这种团队刚组建起来就已经有强烈的关系冲突，可是任务冲突比较弱，正所谓是面和心不和。时间长了之后，关系冲突会略微有所缓解，任务冲突上升。等到工作好不容易取得了一点进展，关系冲突又超过了任务冲突。

高效能团队则是另外一种情况，

高效能团队的关系冲突始终都保持在一个比较低的水平，但是任务冲突却可以非常高。团队刚刚组建大家就有非常激烈的任务冲突，观点各有不同。但是随着工作开展，人们会慢慢认同那些正确的观点，任务冲突会大大减少，达到一个很低的水平。然后可能是迎来了新的项目或者遇到了新的问题，任务冲突会再次上升。

简单说就是，吵吵闹闹不伤感情的才是好团队。没有冲突的团队不叫和谐，那叫冷漠和僵化。

这个两种冲突的理论不仅能用在工作上，也适用于家庭。永远相敬如宾、不吵不闹的父母就是最好的父母吗？如果你想培养有创造力的孩子，吵吵闹闹才是好父母。

家长在孩子面前争吵好不好呢？格兰特说，问题不在于争吵的频率，频率高一点是可以的，天天吵都行，而在于争吵的内容和方式。只要双方互相尊重人格，不贬低不蔑视，因为一些具体问题的意见不统一而发生高频率的争吵，对孩子没有坏影响。研究表明在这种家庭环境下成长的孩子反而会有更多的情感安全感。他们表现出更多的同情心，更愿意去帮助别人。

特别是有一点：创造性高的人往往来自于摩擦比较多的家庭。这种家庭环境的特点是「紧张但是有安全感」。

孩子从小目睹父母不断地发生冲突又不断地解决冲突，他自己也会学着解决冲突。他会认为如果自己有任何不满、任何意见就应该提出来，因为这样的家庭鼓励站出来说话。

你看「紧张但是有安全感」、有频繁的冲突，这不就是「团结、紧张、严肃、活泼」吗？

从「重新思考」的角度来说，关系冲突会让人产生自我防卫的倾向，会阻碍重新思考；而任务冲突能够提醒你没有想到的地方，促使你寻找新的证据，能促进重新思考。

举个例子。莱特兄弟（Wilbur and Orville Wright），你知道吧，现代飞机发明者。这可是两兄弟从小一起长大，然后又合伙搞发明创造，合伙创业，天天在一起工作。那你说这样的兄弟肯定是心有灵犀、步调一致、所谓“兄弟同心，其利断金”吧？并不是。

莱特兄弟整天总是大声吵架。有时候哥俩吵得太厉害，大喊大叫连他们的妹妹都受不了。而且这还是家族传统。

他们的父亲是一个教会的主教，宗教人士，可是思想非常开明。他会在家中放一些主张无神论的书，鼓励孩子们阅读，完了全家一起辩论。所以莱特兄弟不但是不害怕争吵，而且是喜欢争吵，他们是从争吵中获得乐趣。两兄弟在考虑重大问题常常是持续地争论，一连争论几个小时是家常便饭，有时甚至就一件事能争吵几个星期甚至几个月。

爱不爱冲突，能把人分成两种。大五人格理论中有一个维度叫「宜人性（agreeableness）」，宜人性高的人总是避免冲突，哪怕被侵犯了也是能忍则忍，害怕得罪人。宜人性低的人可能会比较令人讨厌，他们不但不怕冲突，而且喜欢没事找事，发生冲突不但不感到难过，反而整个人都被激活了。这样的人似乎很享受争吵，会不断地挑战你、质疑你……这样的人更有可能成为工程师或者律师。

举个例子。皮克斯有部动画电影叫《超人总动员》（The Incredibles?，2004），

这个片哪怕对于皮克斯来说，也是非常不同寻常的。2000 年的时候，《玩具总动员》已经给皮克斯带来了巨大的成功，但是皮克斯想要做些改变，于是就专门聘请了一个以前任职于迪士尼的导演，名叫布拉德·伯德（Brad Bird）。

这位伯德兄，就是个低宜人性的人。伯德出生于一个经常争吵的家庭。有一次他到同学家吃饭，发现那个同学的父母居然是很礼貌地问那个同学今天在学校发生了什么，他感到非常震惊。因为他家完全不是这个情调，他家是每次吃饭都是辩论和诉苦会，全家非常直白地互相攻击和吐槽。

伯德到了迪士尼是各种看不惯，他特别喜欢批评领导。他说迪士尼现在拍的都是什么玩意儿，制作根本不合格！后来迪士尼干脆把他解雇了。幸好皮克斯大胆地起用了伯德……伯德一到皮克斯，还是看不惯。

伯德提出，皮克斯动画的主角都是什么玩具啊、虫子之类，这没有人类角色啊，我们应该拍一部讲人类超级英雄的动画电影。他提出了《超人总动员》的最初设想。

但是皮克斯领导层当时判断这根本做不成。皮克斯颠覆了传统的动画电影，它的特点是用电脑来做动画。而对计算机图形来说，人和物有本质区别。像玩具这种东西，本身就是光滑的材质，用计算机生成很方便。可是人体的细节就太多了，别的不说，光是头发就很难做。皮克斯认为你这个电影想要达到预期的效果，至少需要投入 5 亿美元、花费 10 年才能行，而这在商业上根本不可行。但是伯德非要做。

伯德召集了皮克斯中最不受欢迎的一帮人，成立了一个特别项目组。这帮人共同的特点是低宜人性。他们在公司被视为害群之马，但是他们自我感觉形象良好，自称是“海盗”。他们决心做成一个不被看好的项目。

海盗的好处是不怕争吵。他们天天各种争论，集思广益，果然发明了各种别人意想不到的方法。比如说他们发现用计算机图形做人其实可以不必那么复杂，用一些简单的椭圆形就能很好地体现肌肉结构。

结果他们只用了四年就完成了《超人总动员》。电影获得了 6.3 亿美元的票房，还拿到了奥斯卡最佳动画片奖。

所以有争论才能出创造力。那怎样才能避免把任务冲突变成关系冲突呢？当然你需要就事论事，要尊重对方的人格……但是格兰特说了一个更重要的心法。这个心法是要多说 how，少说 why。

这个还是来自莱特兄弟的智慧。我们一般的争论，都是双方都在努力举证，证明自己”为什么“是对的。其实你这样说别人常常听不进去，他总是想忽略你的证据，然后给你列举他的证据。

正确的做法不是举证，而是知识服务。你能不能给对方，也给你自己，讲讲这个东西到底是”怎么“运行的。你能不能把背后的原理说明白。

你要是不讲，你会以为自己很明白，其实是不明白。比如说自行车，也许你天天骑自行车，你认为你很了解自行车，但是你能说清楚自行车是如何运行的吗？齿轮怎么咬合，链条如何带动轮子，手刹是怎么连接的？自行车为什么骑起来就不倒？你不知道。

心理学家对此有个专有名词，叫「解释性深度错觉（illusion of explanatory depth）」。因为这个错觉的存在，我们在争论中往往意识不到自己知识的差距。

只有当你试图向别人解释 how 的时候，你才会意识到你的差距，从政客思维转换成科学家思维。这样的争论会让双方钻研对方是怎么想的，能激发好奇心和重新思考。

给对手提供知识服务是建设性的解决冲突的办法。

上面讨论的这些，都是概念的分离，是对概念的精确辨析。有很多智慧就在这种分离和辨析之中，这可能会让你想起“美德的近敌”。冲突的话题还没讲完，我们继续讨论如何辩论和谈判。

四、五个谈判要点

亚当·格兰特的《重新思考》这本书重点讲的不是具体的思路，因为各个领域的思维模型都不一样。格兰特关心的是怎么突破人的心理障碍，促使人们重新思考。这可能会让你想起“说服力”，但是等一下就会理解，为什么格兰特不用“说服”这个词。

这一章咱们考虑两种最激烈的说服，

• 一个是辩论
• 一个是谈判

老百姓思维对辩论和谈判有重大误解。人们爱把辩论想象成一场战斗，说我要用三寸不烂之舌，把对方驳斥得无地自容，赢得满堂喝彩。人们把谈判想象成参加巴黎和会，认为必须是据理力争、寸土不让、毫不妥协，逼着对方满足我方所有要求才算成功。其实现实世界哪有这样的。

辩论是什么？如果你参加辩论比赛，辩论的目的并不是证明对手有多愚蠢、你有多厉害，而是征服听众或者评委。如果是在生活中跟朋友、同事辩论，你也不是为了贬低或者驳倒对方，你的目的是为了让对方认同你的想法。

谈判也是如此，我们的最终目的是为了跟对方达成一致，是为了合作。

辩论和谈判的本质都是为了让对方跟你有共同的想法。这些不是战争，也不是零和博弈。而且这也不是拔河比赛，说你用力拉就能把对方拉过来。

辩论和谈判更像是什么呢？格兰特打了个比方，更像是没有事先排练的跳舞。你想让舞伴跟你做同样的动作，但是她可能会抗拒你，所以你得设法引导她，让她接受你的节奏，达成和谐一致。

这里面有高级技术。

我们先看一张图，这是研究统计的结果，它说的是一般谈判者和高技能谈判者的四个区别，

一般谈判者的做法很符合我们的直觉，但是高技能谈判者却是处处都考虑到对方。

• 第一个区别是「寻求双方的共同点」。一般谈判者是带着”自己的“论点和论据上场的，这就如同只带了武器。高技能谈判者上场之前，重点准备的不是武器，而是双方的共同点是什么，先预期一下双方会在什么位置达成协议。高手的谈判计划是围绕着“求同”进行。
• 第二个区别是「理由」。一般谈判者会为自己每个论点准备平均三条理由，而高技能谈判者只会准备一两条理由。这个道理是你摆出来的理由越多，论证的力量反而越弱。你给五条理由，其中必定有比较弱的一个，对手只要拒绝最弱那个，就会否定你整个论点。他会认为你是在生拼硬凑。你要让最有说服力的那个理由发挥力量，而不要让最没有说服力的理由成为左右谈判的关键。
• 第三个区别是「攻防旋涡」。一般谈判者把谈判视为战斗，要么攻击对方的论点，要么防守自己的论点，你来我往唇枪舌剑，高技能谈判者不会如此。
• 第四个区别是「提问」。高技能谈判者会更多地向对方提问，因为他始终在寻找双方的共同点。他很好奇对方的立场到底是什么，对方到底是怎么想的，他真诚地问问题。

这四个区别代表了四个要点。下面我们看一个实战案例。

有一档著名的辩论节目叫《智力的平方》（Intelligence Squared），这个节目的特点是它辩论的是真议题。每期辩手都不一样，都是社会贤达，常常是专业人士。辩论双方的论点不是抽签决定的，他们的确是各自真的支持自己的论点。像这样的辩论节目就不是“为了辩论而辩论”，而是真的就一个社会热点让相关人士论战一场。

怎么决定胜负呢？辩论开始之前，主办方会就这个议题对观众先做一番调查，看支持和反对的百分比。 辩论结束后再对观众做一遍调查，看支持反对百分比的变化。哪一方说服了更多的观众改变想法，哪一方就算取胜。它比的不是论点的对错，而是说服力。

而 2019 年，《智力的平方》出现了一场特殊的辩论，这一次却是现场指定辩论立场。辩论的一方是叫哈里什·纳塔拉詹（Harish Natarajan），他是一名辩论高手，多次获得过辩论赛冠军。另一方不是真人，而是 AI：是来自 IBM 的“辩论者计划（Project Debater）”。

这个辩论者 AI 项目是 2011 年开启的，她在 2018 年正式出道跟人类辩手辩论，结果是一出手就赢了。辩论者 AI 的长处在于她阅读过大概四亿篇文章，它的信息来自权威媒体和论文。不管是什么话题，它都能引用最新的研究、各种数据作为论据。她能把整个论证的逻辑组织得很好，还讲得很人性化、生动有趣。而且她还是个挺好听的女声。

这一场辩论的议题是，政府是否应该给学龄前教育提供补贴。你可以在 YouTube 观看现场实况（https://www.youtube.com/watch?v=3_yy0dnIc58）。

格兰特在书中对这场辩论做了解说。

AI 先说话。她是正方，认为政府应该补贴学龄前教育。她讲了事实列了数据，提供了研究结果。AI 说，有充分的证据表明，接受学龄前教育对儿童的一生都很有帮助，能降低犯罪率、能减少贫困：学龄前教育可能是儿童最重要的教育。

所以四亿篇文章没白看。作为反方的哈里什没看过那么多篇文章，事实上他只有 25 分钟的准备时间，根本来不及做什么调研。但是哈里什的优势在于他懂辩论。

哈里什运用了我们前面讲的那些原则。

在开场白中，哈里什没有一上来就反驳 AI，而是先列举了跟对方、特别是跟观众的共同点。他对 AI 说的论据表示赞同。我们以前讲亚当斯《以大制胜》那本书的时候说过特朗普的一个方法叫「先同步，再领导」，哈里什也是这么做的。

那哈里什为什么反对政府给学龄前教育提供补贴呢？他没有列举五个理由来证明自己的观点，他只说了两个理由。

这两个理由都不是基于研究或者数据的，而是基于常识。

• 第一，政府的钱是有限的，用在这里就不能用在那里，学龄前教育并不一定是最值得花这笔钱的项目。这一条是纯逻辑，你没法说不对。
• 第二，也是哈里什的主打理由，是即便有补贴，学前教育也做不到彻底免费，师资力量仍然会有高有低，最终穷人的孩子依旧上不起好的学前教育班，或者根本就还是负担不起学前教育，那这笔钱又怎么能起到减少贫困的作用呢？

格兰特说，顶级辩手，往往都不会给很多理由，而且往往不会引用很多的数据和信息。如果观众对辩题不感兴趣、没有强烈的观点，你多给理由或许能证明你很懂。但如果观众已经有了强烈观点，你堆砌理由只会让人觉得你是在说服他，这会触发抵抗。

格兰特本人做过一个号召校友给大学捐款的实验。他测试了两条理由，一条是说捐款会让学生和老师都受益，一条是说捐款会让你变成一个捐赠者，这会让你自我感觉很好。这两条理由哪条好使呢？

格兰特发现它们同样好使。单独给其中任何一条理由，都有6.5%的捐款率。但是，请注意，如果同时给两条理由，捐款率就下降到了 3%。所以一定要记住！如果你的目的是说服别人，给的理由越少越好。

而且哈里什没有一味地反驳或者进攻，他更多的是提问。他在开场白中就给观众提出了六个问题，在整个辩论过程中不停地提问。这些提问可不是质问，而是真诚的疑问。

提问的最大好处是促使别人思考。而且你传达出一种想要了解大家的想法的谦虚态度。观众的思维打开了，就会自主地去做重新思考。

结果是哈里什让更多观众改变了立场，取得了胜利。这是“辩论者” AI 第一次输给人类。

当然这是正式场合，大家都比较讲理。那你说如果对方干脆给你来个蛮不讲理，又该怎么办呢？格兰特提供了一个绝招。

遇到这种人，你要做的就是问他一个万能的问题：「什么样的证据，才能让你改变想法？」

我说的这些证据你都不信，那你到底要什么样的证据呢？对方不太可能回答说“不管什么证据都不能改变我的想法”，那就真成了彻底不讲理了，像这样的人就不应该出来跟人谈判。对方总会说出点什么，而这样你就帮他打开了思路。

问问题的时候一定要表达出非常想要理解对方的姿态。要表现你真诚的好奇心和兴趣。对方的愤怒和敌意越强烈，你就越应该这么表达。如果对方已经失控了，你的平静就是最强的力量。

而如果对方油盐不进，你说啥他都说不，格兰特还提供了第五个办法。

那就是你谈一谈自己对整场辩论或者谈判的感受。你可以这么说。这场谈判下来，我真没想到会是这样一个结果，我很失望。我已经提供了各种证据，但是你的反应真是让我感到很困惑……我真不太理解，如果你认为我说的这些都没意义，你为啥还跟我谈呢？这样一番话会刺激对方去重新思考这场谈判。

最后再看一个实战案例。有家投资公司在招产品经理，一位叫汉森的女士前去应聘。她没有相关的工作经验，并不符合录用标准，但是她的求职信写得好。

汉森一上来先承认了自己既没有相关经验也没有资格证书。而有研究表明，承认自己的弱点会更容易让你得到雇佣机会，因为对方觉得你很实在，而没有夸夸其谈。

然后汉森说了自己最重要的一个优点，那就是对项目有强烈的主导意识。汉森没当过投资行业的产品经理但是她管过别的项目。她说我在之前的所有工作之中，对项目的负责程度都远远超过了我的工资和职责范围。她说我有一种创业者精神，我会事无巨细地把项目给你负责到底。我是你们最好的合作者。你看，这就是不给很多理由，只强调自己最核心的优势。

对方收到这封信就给了汉森一个电话面试的机会。在电话面试中，汉森又提出了问题。她说，我听说你们公司前不久做了一次实验，但是失败了，那个实验是怎么失败的？

格兰特分析，这个提问至少有两个作用。一个是表达了自己有好奇心、有学习的意愿。虽然我经验不足，但是我已经在学习你们的事儿了，你看我都知道你们公司做过这个实验，并且我想进一步了解。

但更重要的是，她这个提问打开了对方的思维。汉森等于是提醒对方，你们做实验可以失败，那你们制定的招聘标准就一定对吗？你们为什么不重新思考一下招聘标准呢？

结果汉森被录用了。而且她在那家公司干得非常好。

总结来说，我们这一章说了五个辩论和谈判的要点，

• 寻找双方的共同点
• 支持自己论点的理由要少而精
• 少进行战斗式的攻防，要表现得谦虚、真诚
• 多提问，对于对方的立场和双方能够达成一致的点，要表现出科学家式的好奇
• 可以谈一谈对自己整个辩论过程的感受。

从说服的角度，这些方法的核心在于「帮助别人打开思维」。这是在让对方自己去思考，所以这不能叫“说服”。打开思维，才能重新思考。打开思维这个话题我们还没说完，我们继续讨论。

五、要劝说，先倾听

亚当·格兰特这本书中讲了好几个可操作的技能，都是一二三分为几步，核心目的都是怎么改变想法。这一章咱们说说如何用对话的方法改变一个人的想法，也就是劝说。劝说这个形式不激烈，在生活中可以随时使用。

比如说，

• 你明明知道某些保健品是伪科学，可是父母非要买，你怎么劝？
• 再比如说劝人戒酒、戒烟、减肥
• 教练要鼓励球员好好踢球
• 老师督促学生少玩手机
• 社会活动家动员大家为环境保护做事，这些场景都是劝说。

你可能听过一些关于劝说的说法，你知道晓之以理往往不如动之以情。你知道劝说有各种套路。但是动之以情也不一定好使，你调动别人的情绪也许可以让他采取某个行动，比如说让他买东西，但是很难让他重新思考。那有什么好办法能打破、或者是绕开对方的思想壁垒，让他重新思考呢？

格兰特重点推荐了一个方法，叫做「动机访谈」（motivational interviewing）。

这个方法最早是美国临床心理学家比尔·米勒（William R. Miller）在 1983 年提出来的，这么多年以来心理学界做了大量的统计学和临床研究。并不是所有论文都认为它有效，但是有 3/4 的研究认为它有效。综合而论，如果是由心理学家或者心理医生使用动机访谈，劝说成功率高达 80%。格兰特说，这个水平在行为科学中极为罕见。可以说没有比这个更好、又经过科学验证的劝说方法了。

而且动机访谈不仅仅能用于劝说，它还可以用来帮助对方做好决策。比如有个机电产品公司的 CEO有个关于公司战略的问题，想让你给他出出主意。就算你完全不懂机电产品，你对这块市场、甚至对商业都一无所知，你仍然可以扮演一个引导者或者教练，用动机访谈跟这个 CEO 对话，帮他做出更科学的决策。

动机访谈的核心原则是帮助当事人找到自身想要改变的动机，让他自己想要改变，而不是你促使他改变。动机访谈一共有四个关键步骤，

• 提出一个开放式的问题
• 倾听
• 肯定对方做出改变的愿望和能力
• 时不时对你们的谈话进行总结，检查你们是否遗漏了关键的细节，最后帮助对方制定行动方案。

不难吧？但是魔鬼都在细节中。你必须做很多练习才行，最好时不时找个难以相处的人聊聊。咱们先举个具体操作的例子。

美国医学界现在有个大麻烦是老百姓不相信疫苗，特别是小儿疫苗，比如说麻疹疫苗。所有研究都认为麻疹疫苗并不会导致儿童自闭症，但是有很多家长就是不相信，就不给孩子打疫苗。

美国人想了各种办法。有的地方甚至出台了法律，说如果家长不给孩子接种疫苗，就会处以 1000 美元的罚款，外加最长 6 个月的监禁。然而效果很差，家长们越发认为政府有阴谋。

更常规的办法是科普。让医生对家长进行宣讲，说医学研究结果都证明疫苗是安全的。但是宣讲往往会起到一个逆火效应，家长认为宣传是在摆弄他们。特别是当有些医生认为家长的文化程度低，宣讲的时候故意夸大疫苗的好处，夸大不打疫苗的危险，等于是忽悠人。这种居高临下的态度更增大了家长们的抵触心理。

这就好比劝说一个重度酗酒患者少喝点酒，你一上来就劈头盖脸地批评他，说他行为不检点、没有家庭责任感、是一个不靠谱的人……你说他能听进去吗？

那么在这个局面下，美国就诞生了这么一种专家，叫做「疫苗语者（vaccine whisperers）」。疫苗语者是专门负责劝说家长给孩子打疫苗的人，通常由医生兼职。疫苗语者使用的方法，就是动机访谈。

• 比如这有一位年轻母亲，她有三个孩子，她拒绝给孩子们打疫苗。疫苗语者见到她，首先是这样说的：我来跟你谈话，是因为我很担心你的孩子将来会得麻疹……我绝对尊重你的决定，最终决定绝对是由你来做。但是我很想了解一下，你做出决定的理由。这就安抚了当事人。你表明了自己不是来摆弄对方的，你是想要了解对方。
• 然后疫苗语者就问了开放式的问题：你为什么选择不接种疫苗呢？当事人给出一些理由，疫苗语者非常认真地听她讲。然后他承认现在关于疫苗安全性的信息很混乱，确实难以做出好的判断。
• 了解完情况，疫苗语者会告诉当事人：我是一个医生，根据我的专业，我知道一些关于疫苗的信息，你想不想了解一下？这一步是请求对方允许。这很重要，因为如果对方允许了你再说，你们就能建立信任关系。对方就更容易打开思路。
• 讲了疫苗的信息之后，疫苗语者会把接种与否的决定权交给当事人。他表示我相信你完全是为了孩子好，而且我相信你完全有能力做出正确判断。

这就是一次动机访谈。有一个研究表明，动机访谈能把新生儿家长接受疫苗接种的比率从 72% 提高到 87%，增加了 15%。另一个研究则表明能提高 9%。这都是显著的效果。而且请注意，访谈一般是安排在孩子刚刚出生的时候进行的，而接种疫苗则是在孩子出生 24 个月之后。也就是说，当时的一番访谈在两年之后依然能起到明显的作用。

动机访谈为什么有效呢？你并不是在要求对方去做改变，你只是打破了对方过度自信的、封闭的思维，你给了他一面镜子，让他能够更清楚地看到自己的思路，以此引导他重新思考。

动机访谈最关键的一点就是倾听。要好好听对方说话。当你听他说话的时候，他就没有压力感了，他会有一种掌握谈话主导权的感觉，他觉得是自己在控制自己的决定，而不是你在拉他做决定。

再看个例子。格兰特本人曾经使用动机访谈帮一位 CEO 做出了改变。这个 CEO 叫杰夫，他上任之后，公司都期待他能够改变一下公司的愿景，但是他却没做。杰夫知道自己需要改变，为此他还聘请过三位顾问，可是把他们都给解雇了，最后才请到了格兰特。

双方的对话差不多是下面这样的，

格兰特：听说你请了三个顾问都解雇了，这种情况下，你邀请我，我感到很荣幸。我想听听前面三个人是如何搞砸的。

杰夫：他们都太傲慢了。他们根本不了解我的工作，却想告诉我该怎么做，这不荒唐吗？

格兰特：那你为什么还要再找一个顾问？

杰夫：我想听听你有没有关于领导力的新想法。

格兰特：我没有资格告诉你应该怎么领导。但是我想了解一下，对你来说，领导力意味着什么？你最佩服的领导者都有哪些人？

杰夫说有林肯、马丁·路德·金、乔布斯等人。

这就到了对话的转折点。前面的开放式问题都是在了解目前的状况，接下来需要劝对方做出改变。通常当事人都是比较矛盾，他是既想改变又不想改变。你需要知道他改变和不改变的理由都有哪些，你要引导他自己找到改变的理由。

格兰特：如果乔布斯现在处于你的位置，他会怎么做？

杰夫：乔布斯肯定会给公司提出新的愿景。

我们忽略了对话的细节，差不多就是这么一个过程。结果格兰特成功劝说杰夫去改变了，只是可惜为时已晚，杰夫的变革意愿并没有拯救公司。格兰特对此的反思是对话还应该加上第四步，也就是帮助对方制定一个具体的行动方案，不然的话他还是不知道该怎么做。

通过这两个例子你可以看出来，动机访谈不是你给对方提供动机，而是让对方找到自己要改变的动机。这我们容易理解，大脑是个多元政体，各种方向的情绪和思想都有，是既想这样又想那样。你的谈话只是帮助他理清思路，让正确的一面能够主动冒出来而已。

动机访谈其实是双向的。

• 一方面，你是在帮对方重新思考。
• 另一方面，当你通过提问和倾听了解了对方的情况之后，你自己也是在重新思考。在这个对话中你既不是对方的领导者，也不是对方的跟随者，你的角色更像是一个导游。你帮助对方看清楚这里都有什么，介绍相关情况，让他自己决定去哪。

动机访谈其实是一套引导对方说话，自己倾听的手段。

为什么倾听这么重要呢？倾听是你送给别人的礼物。人都喜欢被倾听，我看很多人之所以花钱去找心理医生聊，就是想要被倾听。倾听的时候，你是真诚地、发自内心地对对方感到好奇，关心对方，想要知道他的想法。

如果他感受到你的真诚，感觉你确实很重视他，他不但能够清晰表达自己的想法，而且还会敏锐地表现出自己最好的一面。他会希望对话往好的方向走，希望自己做更好的决定，于是你们的对话就成功了。

格兰特说，从事传播的人最常犯的一个错误，就是试图让自己看起来很聪明。其实你应该让对方感觉他很聪明。而倾听，就是给对方一个发挥他的聪明才智的机会。

倾听还能帮助消除别人的刻板印象。比如波士顿红袜队和纽约洋基队的球迷互相憎恶，已经到了不共戴天的程度。你怎么才能让他们和解呢？消除刻板印象一共有三个常用方法，第一是追求大家的共同点，第二是引领对方看到个体，而不要只看到群体，这两个方法的作用都有限。

第三个方法，就是通过开放式的提问和倾听，让人自己意识到刻板印象的逻辑错误。你怎么可能因为一个人支持了某支球队就憎恨这个人呢？你让他一点一点把事情说清楚，他自己就能发现其中的逻辑错误。他不想当个犯逻辑错误的人。

倾听如此有用，然而人们总是过高估计自己的倾听能力。有 94% 的人认为自己是很好的听众，可是有调查表明，1/3 的女性认为她的宠物比她的丈夫更善于倾听。平均而言，病人向医生描述自己的病情需要 29 秒，可是医生总是不耐烦，听到 11 秒的时候就会打断病人……事实是大家都需要提高自己的倾听技能。

了解了动机访谈，你再看今天各种广告、公关、宣传、教育，是不是都有问题。现在最大的问题就是这些人把听众当成傻子，他们不是真诚地对待听众，总是想摆弄听众，不管用什么手段反正能让他们听话就行……殊不知听众都是聪明人，小丑竟是你自己。

我看像动机访谈这样的方法，最大的特点就在于它是一个「阳谋」。这里面没有任何埋伏和任何隐藏的目的，它就是帮助对方理清思路。你完全可以在访谈之前告诉对方你计划使用什么方法。

我的感触是一个现代化的、开放的社会一定是一个盛行阳谋的社会。阴谋和套路长不了。

六、怎样用高姿态谈论绝交话题

现在我们有一些所谓“绝交话题”，意思是哪怕再好的亲友，只要一聊这种话题就有可能当场割席断交。中国的绝交话题包括中医、转基因、狗肉能不能吃、死刑是否应该废除，包括最近兴起的女权问题。美国的绝交话题是堕胎、禁枪、种族平权、全球变暖，特别是特朗普。

绝交话题的特点是人被分成了势不两立的阵营。两个对立的阵营不可能都是对的。那如果你非得跟对方聊一聊，也想达成共识，这种话题应该怎么聊呢？

有人说换位思考。换位思考是把自己摆在对方的位置上，去理解对方为什么会这么想。可是对于绝交问题，我们似乎早就知道对方为什么那样想，肯定是“非蠢即坏”啊。你会系统性地低估对方。调查表明，美国民主党人大多认为共和党人都是一些不在乎种族平等、不在乎性别歧视的人，但其实共和党中也有很多人在为种族和性别平等而奋斗。共和党人总觉得民主党人都不爱国，但其实民主党中也有很多人爱国。了解对方阵营的一个个体，作用也不大，毕竟好朋友都能因为这种问题绝交。

真正的解药，是学习「复杂」。

我们讲科学思考者的时候说过，人们总是倾向于把别人给简单化。现在格兰特从心理学家的角度列举了过硬的研究，说明人可以学着思考复杂。

先讲一个概念，叫做「二元偏误」（binary bias）。这是人的一种基本倾向，总想把事物分成黑白两类。比如一说到全球变暖，我们就爱把人分成两派，一派支持全球变暖学说，一派反对全球变暖学说。但事实是这样吗？人们对全球变暖的态度只有这两种吗？

我们来看耶鲁大学的统计，

按照对全球变暖的态度不同，研究者把美国人分成六类，

• 占被调查总人数26%的人认为全球变暖是一个强烈的警报
• 28%表示担心；
• 20%认为应该小心；
• 7%不在乎；
• 11%表示质疑；
• 只有7%的人坚决否定全球变暖。

你看，从坚决拥护到全盘否定之间，它是有灰度的，它是一个连续的光谱，随便一分就能分出六种立场。这个道理简单吧？

可是二元偏误使得人们常常以为只有两种立场。媒体最关注的是只占 7%的那最后一种人。有人统计了 2000 到 2016 年间十万篇关于全球变暖的文章，全盘否定者的出镜频率比科学家还高 49%。那中间那些沉默的大多数呢？全都被极端派给代表了。

事实上，人的观念不但可以分成很多类型，而且各个分类的人数在不停地变化，人们的观念是流动的，

这就是二元偏误的问题所在。明明是一个连续的、流动的、复杂的东西，你非得把它分成黑白两个阵营，这是过度的简化，这是对思想的封闭。

再举一个例子。几年前有一项关于咖啡对老年人认知能力的影响研究。研究结果是，请注意啊，严格的表述是这样的：对于”老年“人，如果你每天喝”一到两杯“咖啡，那么相对于从来不喝或者偶尔喝的人，可以降低得轻度认知障碍的风险；但如果你再”多喝“，风险反而会比不喝的人还要高。这个结论可以理解吧？但是的确有点复杂。

好，我们看看媒体是怎么报道这个研究的。下面是四家主流媒体的新闻标题，

• 《咖啡对大脑有好处的更多证据》
• 《研究表明增加咖啡摄入量对大脑有坏处》
• 《研究表明咖啡对轻度认知障碍有好处》
• 《这就是为什么多喝一杯咖啡对大脑有害》

同一项研究，记者们看的是同一篇论文，标题居然分成了两大阵营。你要不知道还以为他们说的是两码事。这也是二元偏误，是用一个过分简化的说法覆盖一个只是稍微有点复杂的结论。

我感觉这里面媒体是有责任的。那个复杂结论就那么难懂吗？你们侮辱了老百姓的智商。

事实是普通人都可以理解复杂。而且只要消除二元偏误，人们就会打开思路，重新思考。

哥伦比亚大学有个“高难度对话实验室”（Difficult Conversations Lab），负责人叫彼得·科尔曼（Peter T. Coleman）。这个实验室专门研究人在什么情况下谈绝交话题还能达成一致。他们招募受试者，选一个比如说堕胎这样的绝交话题，按照对立观点两两一组，进行 20 分钟的对话。对话的目的是双方共同写一份联合声明，说我们在这个问题上达成了共识。如果受试者做到了这一点，就能获得金钱上的奖励。

怎么才能促成共识呢？心理学家的手段都是先帮人建立一种“意识”。对话之前，受试者要阅读一篇文章。文章跟要聊的话题没有直接关系，两人要谈堕胎，而文章是关于禁枪的。但是文章的写法，对谈话结果很有影响。

如果文章观点是单方面的，比如强烈要求禁枪或者强烈要求不禁枪，那对谈话只有坏处，两人会更加激烈地对抗。

如果文章平衡地论述两种对立观点，比如说分别谈到禁枪和不禁枪的利弊，那么两人达成共识的可能性就能达到 46%。

但是最厉害的是第三种文章，复杂的文章。同样的素材，但是这个文章说禁枪是一个连续的、复杂的问题，中间有很多灰度，那么双方达成共识的可能性，是 100%。

科尔曼的研究表明，读了二元版本的文章，受试者会更愿意为自己的观点辩护；可是读了复杂版文章，受试者会更关注双方的共同点，会问更多的问题，会坚持更少的观点，他们最后形成的联合声明的理论质量会更高，双方对谈话也更满意。

你看，仅仅是在对话之前读这么一篇复杂式的文章，意识到自己没必要非得采取极端立场选边站队，就能有这么好的效果。

人可以理解复杂，也可以变复杂。关键就是要克服二元偏误。

那你说新闻报道为啥就不能写得复杂一点呢？事实上复杂的标题也可以有耸人听闻的吸眼球效果。就前面咖啡的例子来说，《华盛顿邮报》的标题就很好，

《昨天的咖啡科学说咖啡对大脑有好处，今天：你先别急着说……》

再举个例子，情商。情商向来是公众号文章爱写的话题，那情商到底有多重要呢？

两位名人对情商有截然不同的看法。《情商》（EQ, 1995）这本书的作者丹尼尔·高尔曼（Daniel Goleman）是情商的最大鼓吹者，他说情商对工作业绩的重要性远胜于智商，特别如果你是领导，情商的作用占到 90%。而“龙虾教授”乔丹·彼得森，则是坚决反对情商，他说根本就没有情商这回事儿，情商是营销出来的概念。

其实他俩都把问题给简单化了。你去仔细调研一下关于情商的心理学研究，会发现，

• 第一，情商和智商是正相关的，智商高的人，情商也高，它们并不是互斥的关系。
• 第二，如果排除掉智商因素，情商确实对工作业绩有一定的好处。
• 第三，但是情商的作用不如智商明显，实际上只占绩效的 3%~8%。
• 第四，情商的作用和工种有关。如果你的工作需要经常跟情绪打交道，比如你是一个房产经纪人，客服人员或者咨询师，那情商高对你来说很重要。但如果你是一个工程师或者会计师，那情商就不重要，你更需要智商。

这也不算太复杂吧？难道那帮人不搞极端营销就不会写文章了吗？亚当·格兰特自己在 2014 年也专门写过一篇关于情商的文章，叫《情商被高估了》。这篇文章就写出了情商的复杂性，而且是发在 LinkedIn 上的通俗文章。结果读者也都看懂了，评论过千，效果非常好。

观念是复杂的，情绪也是复杂的。高难度对话实验室专门研究过受试者在对话过程中情绪的变化，

• 低水平对话的情绪很单一，都是负面的。
• 而在高水平对话中，两人的情绪却是忽高忽低地不停变化。你不满的时候会生气，可是你听到新知也会高兴啊。

高水平对话中的人能体察到自己细微的情绪。其实人随时都有多个情绪，面对同一个局面的时候你会同时产生好几个反应。

• 被人指出了你的错误，一方面你会感到紧张不安，但另一方面你也会感到好奇，想知道自己哪里错了。
• 别人误解了你，一方面你会感到愤怒，但另一方面你也会有所期望，你希望能够消除他的误解。
• 别人指责你言行不一是个伪君子，一方面你想要自卫，但另一方面你也会感到悔恨，回想自己以前是不是做得不够好……

高手要善于倾听自己细微的情绪。体察到这些复杂情绪，你会是一个更好的人。

2020 年春天，一个叫克里斯蒂安·库珀（Christian Cooper）的黑人男子在纽约中央公园散步。他看到一个白人女性在遛狗，可是没有把狗拴着。库珀非常有礼貌地走上前去，告诉她，根据公园规定，应该把狗拴上。可是那个女性看到黑人走过来非常害怕，就报警了。库珀全程拍摄了视频，发到网上，没想到媒体连篇累牍地报道，人们一致谴责这位女性。

在这件事儿里那个女性没有很好地掌控情绪。但是我们单说库珀。那个女性发表了道歉，媒体问库珀你是否接受她的道歉，库珀表现出了高水平的复杂度。他是这么说的，你体会一下，

「我认为她的道歉是真诚的。……虽然她可能不是、或者她认为自己不是种族主义者，但是她那一刻的行为绝对是种族主义的。当然那是一个紧张的局面，是突发的局面，也许是她一时不好判断，可是她那么做了。她是种族主义者吗？我不能回答这个问题，只有她能回答这个问题。她应该根据自己的行为方式和反应去考虑这个问题。」

该说的说到，但是绝不把人做简单的概括。我看很多外交官都说不出来这样的话。

总结来说，我们要克制把问题简单化的冲动，不要陷入二元偏误。对话的目的不应该是对观点做取舍，而应该是寻求更好的观点。

以我之见，够不够复杂，是现代人素质的重要指标。老百姓思维是总急于说话，又说不清自己到底是怎么想的，体察不到自己的感受到底是什么，其实不知道要维护的到底是什么。复杂的才是高级的。

格兰特把那些主张非黑即白、动不动就划分阵营的人称为「理念邪教」（idea cult）。千万别入那个教。我们得有点君子不党的气质：你们不能用简单的标志代表我，我是科学家思维，我考虑问题不是为了捍卫某个结论，我更在乎的是事实和方法。

我认为这一章给了我们一个很好的工具。当你面临绝交问题的时候，你只要说一句话，就能立刻提升对话的格调：

「这其实有点复杂，你听我说啊……」

对话变得复杂，你们双方的形象都提高了。

七、开放社会及其敌人

我们继续讲亚当·格兰特的《重新思考》。前面讲了很多促使自己、特别是促使别人重新思考的方法，这一章的主题是怎样建立一个对重新思考友好的社区。它可以是一个小团队、公司或者学校。

个人也好社区也好，我们为什么需要重新思考呢？因为我们的观念、我们做的事都不一定是对的。你得先承认人的认识是有限的才行。

比如我们讲过奥赞·瓦罗尔的。像 NASA 发射航天飞机这种事情，需要高度协调一致、需要严格执行，那真是得上下合力万众一心才能做成。可就是这样，哪怕设计思路、执行都没问题，最后火箭还是会出问题。挑战者号航天飞机解体是因为O型圈、哥伦比亚号航天飞机解体是因为掉了一块泡沫，这些都不是出事故那天才发生的问题，也不是操作失误。这些都是已经发生过好几次，以前都没事，虽然有人提出来但是都没被重视，形成了「偏差的正常化」，完了出事了。

所以没有完美的组织也没有完美的执行。瓦罗尔提出两个办法，一个是从失败中学习，另一个是从「差一点就失败」的例子中学习，都是来自外部的反馈，因为靠自己人主动反馈太难了。格兰特这本书，从组织文化的角度，提出了新的方法。

你需要考虑组织文化的两个维度。

• 一个是安全感
• 一个是责任感

在有安全感的组织里，人们不是战战兢兢动辄得咎的状态，不用担心自己突然被解雇，表现出来是自信、敢开玩笑，有话才敢说，才能刺激彼此重新思考。

管理学教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）有个研究是这样的。她深入到医院中去，想看看医生们找问题、挑错误的能力如何。医生是以团队的形式工作的，埃德蒙森让每个团队上报自己在一定时间内犯了多少个错误。我们知道医院里有各种错误，有时候给患者用药都能整错了。

结果埃德蒙森发现安全感高的团队报上来的错误更多。她一开始还以为这是因为安全感让人懈怠了。团队做事大大咧咧，自然就容易犯错。后来发现不是。

埃德蒙森用第三方统计的方法客观地收集了每个团队”实际“犯的错误，结果是安全感越高的团队犯的错误其实更”少“。他们上报的错误多，那是因为他们更诚实，别的团队犯了更多的错误但是都不上报。安全感能让人敢于上报自己和别人的错误，而因为大家敢说话，能互相提醒，所以会更少犯错。

你看这个效应像不像新闻报道：一个地方的媒体上的坏消息少，并不等于这个地方的实际问题少……

所以你希望自己的团队有安全感，让人敢说话。安全感来自互相尊重和信任，安全感带来开放的气氛。如果大家有安全感，你给人提建议他不会认为你在黑他。你不用担心今天一句话莫名其妙得罪了领导明天就会丢了工作。

怎样建立安全感，让人敢说话呢？格兰特本人亲自参与了相关研究，总结来说有两个办法。

• 一个办法大约可以叫做从「供给侧」出发，动员员工多给上级提意见。实验表明这种方法的效果只能持续一周：一周过后，领导们又会回到以前的状态，听到意见会难受，员工也不敢再提了。
• 另一个办法则是从「需求侧」出发，让领导本人先行动。

比如说，领导可以讲讲自己以前犯过的错误。说说当时被谁指出来，自己接受了，然后问题得到解决的案例。我有过从建设性批评中受益的经历，我真的需要你们的反馈。这样员工能感受到你的诚意，你也会因为是自己主动提的，有掌控感，而更能接受批评。

不过最厉害的办法是当众表达一下你的批评承受能力。我们知道大学里每门课程的最后学生会给教授打个分，可以自由地写各种评语，有的是直接说坏话。沃顿商学院有一次是这么干的，教授们把自己收到的坏话汇总在一起，自己当着所有人的面念出来！整个过程有一种喜剧效果，你看你们这么说我我也没咋地，我还给变成自嘲，学生们哈哈一笑，双方的安全感都倍增。现在格兰特每学年开学都会先给全班学生放一段这个自己念自己收到的负面评价的视频。

格兰特把这个方法教给了比尔·盖茨的妻子梅琳达·盖茨。盖茨夫妻俩现在致力于比尔及梅琳达·盖茨基金会，这个基金会是个慈善机构，但是也像公司一样运营，有专家、有员工、讲究绩效，只不过他们不研究如何赚钱，而是研究如何花钱。 

梅琳达学了这种自嘲，当着所有员工的面，念了一段自己收到过的批评，而且其中是直接爆粗口。格兰特拿着个视频对基金会的员工做了随机实验，证明的确有利于后来梅琳达和其他高层领导收到真反馈。而且有意思的是他们同时也收到了更多的赞美：正所谓批评自由，赞美就有意义。

但是只有安全感是不够的。我们还需要另一个维度，责任感。

只有安全感，没有责任感，人们就会待在舒适区，不做重新思考。只有责任感，没有安全感，人们就会进入焦虑区，不敢重新思考。只有当安全感和责任感同时具备，人们才会在学习区，实现“团结紧张严肃活泼”。

一说责任感肯定得有“追责”才行，出了问题得有人担着，可是既然要追责，人们就可能会因为怕出事而不敢采取新动作，这里面有个矛盾。

杰夫·贝佐斯在亚马逊是这么解决这个矛盾的。他曾经在给股东的信中提出一个关键思想，就是“赌”。贝佐斯说一个创新举措，要是等到你证明它好用再去用，就已经来不及了，而且你很难证明。所以我们的做法是你要觉得这个想法行就先上，大胆尝试，如果到时候证明它不行，再改回来。

当然像这样的尝试肯定不能因为错了就惩罚当初的实施者，但是对错也得有个说法。建立责任感的关键是把决策本身和对决策的评估分开，交给不同的人做。

举个例子。银行高管有权力批准公司客户的大额贷款。有些公司获得贷款之后，经营状况不理想，没有按时还款，那么他们会再找到同一家银行，说你上次借给我的1个亿暂时还不上，你要想让我还钱，最好再借我1个亿，我把公司救活了，到时候一起还。而这种情况下，银行高管往往会愿意再次借钱给他。

为什么呢？因为如果不这么做，就等于是证明了自己当初借给他第一笔钱的决定是错的。经理会拿银行的钱拼命挽回自己的决策声誉。

正确的制度是评估那笔贷款的不应该是最初决定那笔贷款的人。一家公司来贷款两次，第二次贷款的审批人不能是同一个人。这就是制衡，责任感来自制衡。

既有安全感又有责任感，能接受别人的批评又不会在情绪上太敏感，关心公司又敢于提出质疑，这样的素质太难得了。所以最好从小培养。小时候学习唯唯诺诺、遇事能躲则躲的人，长大了不太可能变成人才。

格兰特列举了美国在教育方面的探索，我觉得值得咱们中国人借鉴。如果你的教育目标不是培养流水线工人，而是培养能创新有担当的高水平人才，你应该怎么做呢？

有个八年级历史老师是这么干的。为了让学生认识到知识可以更新，现有的说法不是固定的，她特意搜集了一批 1940 年的美国历史教科书给学生看。学生们一看，哪怕是对于古代史，当年的说法跟现在教科书的说法都不一样。有些历史事件当年很重视但是现在不讲了，有些历史事件当年不重视现在却在大讲特讲。

注意八年级可是初中生啊。这位历史老师给学生留了一项作业，你从现在的教科书中任意选择你认为写得不够好的一章，你自己去做一番调查研究，你来重写这一章。

有个学生选择了民权运动。他说有一场华盛顿的游行，可能是因为最后一刻被取消了，没成功，就没有入选教科书。可是这场游行激励了马丁·路德·金啊，我认为应该入选。还有的学生说墨西哥裔和日本裔的士兵在二战中都曾经为美军作战，他们的贡献应该写入教科书中。你看这不就是主动学习吗？

这位老师还告诉学生，现在还有些人在质疑纳粹大屠杀的真实性，你们能不能自己去检验一番，看看谁对谁错呢？让学生直面质疑。

还有个例子是让一年级的小学生学会建设性地批评。课堂上老师让大家画蝴蝶，学生们画好之后，老师让他们互相点评，指出对方哪里画的不够真实。然后大家再重新画一个版本。然后再批评，再画一版……就这样迭代到第六次，你都不相信小学生能画出如此精确的蝴蝶图像。而他们真正的收获是反馈有多么有效，他们能体会到集体中的安全感和责任感。

我们对比一下，相对于那些上一年级被老师捧着，上五年级被家长严厉批评，上初中学历史只知道死记硬背大事的年份和标准答案的学生，这样的教育是不是更可能出人才呢？相对于从小学就建立班干部体制的教育，这样的教育是不是更能训练领导力呢？

• 安全感的反义词是只看绩效。一味强调绩效会让人不敢尝试新方法，只用已经被证明有效的套路做事，不敢重新思考。
• 责任感的反义词是领导一言堂，决策的是他，判断决策行不行的还是他，没有制衡。

科学哲学家卡尔·波普尔1945年有本书叫《开放社会及其敌人》，提出了“开放社会”这个概念。他那时候没有现在这种水平的心理学，但是我相信，如果波普尔读了格兰特这本书，他会同意，安全感和责任感是开放社会的必要条件。而且他会同意，对下只看绩效，对上一言堂，是开放社会的敌人。

其实波普尔说开放社会并不是在搞一个政治议题，他的出发点不是说怎么选举怎么限制权力。波普尔说开放社会，强调的是一个认识论问题。

• 开放社会的理念是大家不知道这个社会的正确发展方向在哪里，没有一个绝对真理为指导，我们必须一起摸索，才能找到下一个好方向。你看这不就是创新型公司吗？开放不是说“对外开放”就叫开放：得鼓励互相反馈，能尝试又能承担责任，愿意重新思考，这才叫开放。
• 反过来说，封闭社会的特点是认为已经知道应该往哪走了。人们相信伟大蓝图已经绘就，我们只要按照那个蓝图走就行。在这样的社会里当然课本上写的都是对的，领导说的都是真理。这样的社会不需要重新思考。

重新思考是开放社会的特征，安全感和责任感是探索者的气度。

关于工作中的责任感和安全感，我自己也有一个相同的体会。

我们在工作中，常常会遇到这样一个场景。某个产品功能出了问题（可能是各种原因），导致客户遭到了损失。出了事，自然大家要落在一起进行复盘，目的就是要看一下整个链路上到底是哪些环节出了问题，各自是谁负责的环节出的问题。但是很多时候，这很容易开成一个甩锅和追责大会。每个人都极力撇清自己的责任，要自证清白，或者极力解释自己已经尽了全力了，出问题完全是因为不可抗力因素。这种情况的出现，就说明这个组织即缺少安全感，也缺少责任感。

正确的方式应该是，

• 一方面，每个团队都清楚知道自己的职责范围，每个人都做好自己范围内分内的事情，把事情做到极致，不给别人添麻烦。出了问题后也不盲目焦虑，可以冷静分析问题究竟是在哪个环节，并不会把所有问题都往自己身上背，对自己的工作能力和成果有充分的自信。
• 另一方面，每个人都能够及时补位，当发现其他团队问题的时候，能第一时间提出，就事论事，积极推动整个链路上不断收敛问题。

同时拥有安全感和责任感氛围的团队，才是一个健康而有战斗力的团队。

八、重新思考人生

关于人生，我们学习过芝加哥大学女哲学家艾格尼斯·卡拉德（Agnes Callard）的“渴望理论”，我们知道价值观是会变的，所以不要过早地说“我是谁”。我们还学习过托德·罗斯的《成为黑马》，说人年轻的时候最好不要做长远的规划，应该一边自我发现，一边自我实现。

关于幸福，我们讲过阿德勒的哲学和戴维·布鲁克斯的《第二座山》，我们知道幸福来自贡献，而贡献则是响应使命的召唤。

这一章说重新思考不是说要重新思考人生和幸福的本质，而是你想要达到美好的人生和幸福，需要不断地重新思考当前的你。

先举个关于人生的例子。格兰特的祖父母是俄国移民，家族一直希望能出个医生，结果全家的希望落在了格兰特的堂弟，叫瑞恩（Ryan），的身上。瑞恩从小就聪明，确实是不负众望，考上了耶鲁大学，读上了医学院，而且选定的专业还是医生中最高端的神经外科。

其实瑞恩学医一直对经济学和商业很感兴趣，他曾经想过换专业，但是既然当医生是儿时的梦想，而且已经为此奋斗了十几年，那就安心学医吧。瑞恩顺利毕业，成了一名住院医师。

住院医师相当于实习医生，需要干七年才能转为正式的医生。瑞恩在当住院医师期间，经常觉得自己不喜欢这个工作。主刀医生总骂他，而且有时候手术不成功，病人去世了，他感到非常痛苦。可是既然走到了这一步，他还是完成了七年的住院医师培训，成了一名真正的神经外科医生。

这时候的瑞恩已经三十多岁了。他每天忙于照顾病人，工作非常繁琐，没有个人时间。如果你不喜欢当医生，却非要当医生，那是非常痛苦的。

瑞恩后来终于想通了，当了五年的正式医生后，痛定思痛决定不干了，辞职去开了一家跟医学相关的创业公司。

坚持儿时梦想，真的好吗？

每个孩子都会有大人会问他“你长大想做什么？”有的说想当科学家，有的说想当宇航员。大人一看，啊，好孩子，有志气！我们看以前那些英雄模范的报道，也爱说从小就立下了远大志向云云……但是你知道吗，远大志向不科学。

奥巴马的妻子，米歇尔·奥巴马，就曾经说过，“你长大后想做什么”这句话的问法就有问题。这句话是默认了成长是有限的，好像到了某个时刻你的故事就结局了。可是真实的人生是复杂多变的，几乎是个无限的游戏，你可能换好几个工作。长到几岁算长大？哪个工作算是你“长大做”的工作？

如果你过早地想好了自己这辈子是什么人，心理学家对你有个说法，叫做“身份过早认同”（identity foreclosure，或者叫“过早自认”）。这是一个缺点。你还没有经历过人生，你没做调查研究，没有努力拼搏，你怎么能知道你是谁呢？身份过早认同会让你思想闭合，等于是把其他的可能性都屏蔽了。

身份过早认同，不遇挫折还好，遇到挫折会更麻烦。有些挫折其实只是尝试了，失败了，一般人会选择换个方向，但是有身份过早认同的人不但不会考虑换方向，而且会加倍地投入，对承诺升级。这就如同一个企业家发现自己的战略不好使，他不但不撤出而且还要追加投入，非得总想把项目救回来。NBA 球队用很好的顺位选到一个新秀，如果新秀的表现并不好，他们往往会给他不是更少、而是更多的上场时间和更好的合同……这些都是不愿意承认失败。

如果你把身份认同押在一件事上，“坚毅力（grit）”可能会害了你。坚毅力 = 热情 + 坚韧，被某些人认为是成功的关键品质。而格兰特说，坚毅力有黑暗的一面。坚毅力强的人更有可能把一个不可能成功的任务坚持到底。我们以前讲过登山者，坚毅力最强的登山者更有可能在登山过程中丧生，因为他会不惜一切代价登顶。

那你说坚持不行，可是什么都不坚持也不行啊？坚持和不坚持的度在哪呢？

这个度就在于身份认同。你做事当然要有坚持的精神，但是不要坚持到把自己的身份认同押在这件事上的程度。就算放弃这件事，就算不做这个工作，你还是你。

事实上，把工作当成身份，恰恰会损害你做好这份工作的能力。

有人专门做过研究。那些从小立志要当科学家的孩子，到了一定年龄，常常意识到真正的科学家太厉害了，感觉自己比不过，就放弃了。反而是那些没有什么要“当科学家”的理想，只是喜欢做科学实验的人，反而对科学有更强烈的兴趣，更容易坚持下来。

这个道理是你应该追求“做科学”，而不是“做科学家”。就算做不成科学，你还是你。你不需要用“科学家”定义自己的身份，更不需要用这个身份支撑自己活下去。

我们在人生的路上经常会遭遇身份危机。「天生我材必有用」，那我到底有啥用呢？我到底是谁？身份过早认同并不会解决你的身份危机，它只是掩盖了你的身份危机。你还是强烈地想证明自己，而且该重新思考不重新思考，该放手不放手。

有研究表明，20岁的时候对自己的职业规划最确定的学生，到 30 岁的时候也是后悔最深的人。因为这样的人一来思想闭合，二来过度自信。他们认为自己选定的那个职业就是最好的，他们看不起其他职业，整个思想进入了隧道之中。

要知道人生是漫长的，你不太可能一下子就遇到最适合自己的职业。而且根本不存在“最适合你”的职业，每个阶段的你适合不同的职业。格兰特建议每年重新思考职业两次，问问自己，理想是否发生了改变？当前的工作角色是不是做到头了？是不是考虑换一种工作？

做这个重新思考可以有点科学家精神。去考察一下其他领域中你佩服的人、你羡慕的人。看他们每天在干什么，他们做的事情和你的兴趣、技能、价值观是否一致？去尝试一下他们所做的事情，看看自己能不能做。

那你可能会问，我们对终身伴侣，也应该用这个态度吗？比如结婚十年了是不是应该重新思考一下，换个伴侣？不是啊。格兰特绝对没有鼓励大家离婚。

重新思考在婚恋上的应用是这样的。你小时候可能有一个梦想，说“我长大一定要找个黄蓉那样的妻子”，或者“我必须找个杨过那样的丈夫”。这种儿时梦想跟梦想当科学家一样不靠谱。长大之后的你，碰到一位异性，你跟ta在一起相处非常愉快，唯一的美中不足就是ta不是黄蓉/杨过，这时候你怎么办呢？难道继续寻找吗？

格兰特说别找了，这个可能就合适。你早就不是当年的你，黄蓉也早就不是你小时候理解的黄蓉了。婚姻没有所谓的“正确模式”。伴侣跟工作的区别在于伴侣自己也会变，你们在未来的相处之中双方的自我认同都会变化，良好的婚姻都是双方一起变。

这个关键思想是不要用固定的标准寻找好东西。幸福也是这样。

如果你先设定一套幸福的标准，说“有房有车、年收入50万”算幸福，你会发现你永远都不会幸福。心理学家研究发现越是这样的人越容易得抑郁症，越是整天评判自己够不够幸福的人，越是不幸福。因为他总是在评价生活，而不是真正在体验生活。他过多地考虑自己的硬指标，没有考虑到社会活动对幸福的影响。他追求的是幸福的强度而不是频率，他忽略了生活中点点滴滴的小幸福。

最重要的是，真正的幸福并不来自某些条件的满足。达到了你定的那个硬指标，那个幸福感只能持续很短的时间，你马上就有了新的指标。而真正的幸福不会随着时间减弱。因为它来自意义。如果你觉得你正在做的事儿很有意义，你的生活很有意义，这个是实在的幸福感。

而意义跟自身的改变有关。

格兰特的一个洞见是，如果你现在感觉不幸福，那么你应该改变的是自己，而不是外部环境。幸福不是取决于你所处的位置，而是取决于你所做的事情。

有人说住三线城市不幸福，住北京才幸福。有的说北京太忙了不幸福，住海南三亚才幸福。有的说必须进入某个工作单位才幸福。这都是不懂幸福。事实是你如果在一个地方不幸福，换个地方也不见得幸福。

格兰特提到一个电视节目。主持人假装自己是在给意大利旅游做广告，他那个广告词说得非常好。他说，有些游客到了意大利会感到失望，但我想说的是度假的作用是有限的。度假能让你看到一些长得不一样的松鼠，但不能解决你深层的问题。我们可以带你去远足，但是不能把你变成一个喜欢远足的人。如果你之前是悲伤的，坐上飞机就来到意大利，那意大利的你会依然是那个悲伤的你。

那怎么办呢？格兰特举了一个学生的例子。这位同学到沃顿是冲着排名来的，可是来了之后觉得沃顿的社区感不强。这里的同学都埋头学习，大家不怎么交往，她感到很难融入这里，想要转学。

格兰特告诉她，你先别急着换地方。与其重新思考去哪上学，你还不如重新思考如何度过你”现在“的时间。沃顿不好你可以改变沃顿啊？就算你改变不了整个沃顿的文化，你可以创造一个新的亚文化啊。

结果这位同学就找到了另外几个同学，发起了每周一次的咖啡聊天活动。他们形成了一个小社团，还邀请到其他同学一起。这个小社团不但让这位同学感到了幸福，而且让其他同学也感到幸福。

职业、配偶和幸福都不是“匹配”出来的，是自我改变、自我发现和自我建设出来的。很多人以为应该找自己“感兴趣”的工作，可是你如果没做过、没深入做过，怎么知道自己有多大兴趣呢？深入的兴趣是培养出来的。

幸福来自于意义，意义来自于贡献，贡献又来自于你做的事情。你总要尝试做很多事，才能知道你能做出最大贡献的事情是什么，你才能找到你的幸福是什么，你的身份认同到底是什么。

人生是一个开放式的系统，走不同的路线可以到达同一个地方，从同一个地方出发也可以去往不同的地方。因为这个开放的性质，工作、贡献、意义、身份认同和幸福都是你自己寻找出来的，而不是你一开始就知道的。你需要经常重新思考，你需要科学家式的好奇心和实验精神。