或者，干脆去公众号上，一篇篇扫:

想偷懒的，我带一起往下读几篇：

一、谁能成为Leader，大Leader该做什么

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」

二、你为什么不帮我，肥差凭什么都给他？

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

三、什么是向上管理

向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！

一、放弃吧少年，Leader才不会管你死活

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。

他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，

难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了

二、完了，下属成长速度超过我了怎么办？

我们的成长不应该因人而转移；我们的动作/心态应该因我们的志向而变化

我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。

请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！

志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；

三、总结复盘都不会，还想升职加薪，靠做梦？

1）为团队「宏观建设」提供「信息输入」

2）「帮助」做复盘总结的同学「升维思考」

3）「批斗会」，确定团队红线、底线，塑造「团队复盘文化」

一、从底层逻辑聊日报设计与公司治理

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。

这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。

二、CNM，团队「又」解散了！

中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」

信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......

团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；

只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。

三、拿了个C，艹NM一年TM白干了！

团队一定会出问题。规模越大问题越多，并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议！

1 想不出来数据指标，对这块事（团队要做的事）没有一个清晰的认知

2 想得清楚数据指标，却做不出来，对整个团队缺少掌控，不能推动落地

带逛就到这儿，剩下的路交给你了。