《知行-技术人的管理之路》笔记（5）—— 团队建设

把团队建设成什么样才是“好团队”？

• 业绩好。一支团队是否优秀，首要条件就是要产出好的业绩。
• 效率高。越是高效的团队，单位时间内投入资源的产出就越。
• 可持续。能体现管理者价值的是团队的持续作战能力。团队的韧劲不是一朝一夕培养起来的，这最能体现管理者是否做了长远而踏实的管理工作。

能力

要提升一个团队的整体能力，前提是提升员工的个体能力。聚焦于员工工作能力提升的管理专题称为员工能力培养，如安排培训、交流分享会、导师机制等。

能力的构成

有两种不同的划分方法。

能力三核：

• 知识，即知道和理解的内容与信息。一般用深度和广度来衡量。
• 技能，即操作和完成某项工作的水平。一般用熟练度来衡量。
• 才干，即运用的思维、行动和感受模式。很难通过学习来提升。

能力三维：

• 专业能力。可以用深度和广度来衡量。
• 通用能力。包括结构化思考力、团队协作能力、项目管理能力、快速学习能力。
• 人格力量。在面对某一情形时的稳定情绪和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等。

能力培养的目标

目标来源于：

• 业务特点和业务需要
• 团队职能定位决定的重点技术方向
• 近期的团队状况

学习目标最好体系化，而不是散落的一些知识点。体系化的学习更容易让员工有成长感和获得感，也更容易记忆和掌握。

能力培养的标准

提升员工个人能力的初衷是什么？对于一个人的评价有两个标准，一个标准是“达标”，另一个标准是“优秀”。达标，只要胜任工作就可以了。优秀，除了胜任工作，还需要脱颖而出，超出团队其他人的表现，成为整个团队的核心人物。

管理者通过厘清员工培养的标注，主要为了达到如下目的。

1.避免期待不清导致期待过高或者效果不佳。

2.合理安排管理者的精力投入，并合理分配对不同培养对象投入的精力。

能力培养的方法

提升个人能力，70%靠工作实践，20%靠相互交流和讨论，10%靠听课和看书自学。

员工学习的意愿

对提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。主动学习的员工总是少数派，不止是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说学习是反人性的事情。作为管理者，该如何激发员工学习的动力和意愿呢？有三板斧，“推”、“拉”、“放手”。

推，就是给压力，推着他学。

• 提出明确的工作要求。比如，“在一周内熟悉某个业务并可以做开发”。
• 建立学习机制。强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
• peer pressure。营造团队整体学习成长的氛围，给不学习的员工带来压力。
• 建立惩罚机制。包括绩效、晋升机会、调薪幅度等，对学习意愿低的员工有适当“关照”。

拉，就是给方向，引导他学。

• 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
• 配备导师。有明确导师的新员工，更愿意请教问题并快速融入团队。
• 给地图。成熟的公司往往有技术方面的“技能图”。作为管理者，你可以为自己的团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。

放手，就是给发挥空间，让他自主学习。

• 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们负责一些有挑战性的工作。
• 给员工自主空间，让他独立思考，独立决策。你的辅导仅限于他决策之后给出看法和建议。
• 给他信心和耐心，允许犯错、走弯路。很多经验都是踩坑踩出来的，不能一出问题就劈头盖脸的批评，甚至是剥夺他做事的机会。

能力培养的两个信念

相信员工能力的差异性。在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值，创造力往往来源于差异的碰撞。作为管理者，要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。

相信团队能力的系统性。管理者要像音乐指挥一样，把优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。

激励

要提升一个团队的整理能力，其基础和前提是提升员工的个体能力。如果每个团队成员的能力都很强了，就能做出很好的业绩了吗？当然不是。

个体战斗力取决于个体能力和个体意愿两个要素。如何提升员工的个体意愿，这是一个很经典的管理主体，叫做“员工激励”。

员工激励的挑战

• 激励认知不系统。了解一些激励的技巧和方法，但是不了解激励的全貌，也不清楚背后的原因，因此无法给出系统的激励方案。
• 激励手段匮乏。实实在在的物质激励不受管理者掌控，“画大饼”的精神激励员工又不买账。可用的激励手段太少，感到力不从心。
• 激励不得要领。虽然激励的手段都用了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不明显，不清楚问题在哪儿。

马斯洛需求层次理论

马斯洛的需求层次理论把人类的需求从低级到高级分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。需求满足的层次从低到高，只有低级需求满足了之后才会追求高级需求。在人的每一个阶段，都有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。

如果将需求层次理论直接套用在激发员工的驱动力方面，很多管理者会明显感觉力不从心、难以操作。这个模型是对人类需求的全方位梳理，概念宽泛，管理者很难有效满足员工的各层次需求。

员工激励发展的三个阶段

驱动力1.0 本能

驱动力主要来源于对生存和安全的渴望。在人类进入工业化生产时代前，这类驱动力处于主导地位。

驱动力2.0 外驱

其基本哲学是，人们希望“寻求奖励，避免惩罚”，所以采取的方案是奖励“好”的行为、惩罚“坏”的行为，即“胡萝卜加大棒”。其核心目的是为了让员工“服从”操作规范、规章制度、组织安排。认为人们就像是机器上的零件，只需要在正确的时间用正确的方法做正确的事情。在流水线的工业时代，员工要做的就是“服从”而非创新。“奖惩”依然是当前大部分管理者最常用的激励手段，但除了表扬和批评这样的非物质激励手段，其他手段并不受管理者控制。“胡萝卜加大棒”这样的外驱手段有7个致命弱点：

• 导致内在动机消失，降低员工自驱力。
• 造成业绩下降，未必会产出最好的成绩。
• 扼杀创造力。
• 抑制善行。
• 鼓励欺诈等不道德手段，为达目的不择手段。
• 让人上瘾。
• 滋生短视思维。

外部激励越用效果越差，是外部激励不可改变的宿命，但它在特定任务中依然有效。其核心原则是，避免让员工建立这样的逻辑：做好这件事是为了获取奖励。

驱动力3.0 内驱

也叫自驱力，强调的是员工的内在动机。包括三方面：

• 主导自己的人生，即“自主”
• 延展自己的能力，即“专精”
• 让生活更有意义，即“目的”

用驱动力3.0的思路来激励员工，是不可回避的选择。知识经济时代，员工的创造力能为公司创造更大的价值，创造力需要的是自主和差异。随着经济和文化的发展，物质奖励和别人的评价不如从前那样令人关注，很多年轻的职场人有着独特的价值观，尤其关注自己是否“愿意干”。

这三个阶段的核心逻辑是不同的。驱动力1.0强调的是，我要活下去。驱动力2.0强调的是，我不愿意这样做，要我服从就得付我“痛苦钱”。驱动力3.0强调的是，我自己愿意这样做。

员工幸福感

• 积极正向的情绪。团队成员是彼此信赖、互帮互助，还是抱怨指责、死气沉沉？积极正向的情绪是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段。
• 良好的人际关系。你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感？为每位新人指定导师，你做了吗？
• 自主投入。为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥优势，可以帮助员工提升自主投入的意愿。
• 取得成就。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情。
• 意义和使命。定义你团队的使命和愿景，并向团队有效传达，为大家的工作赋予更高的意义和使命。

分工

分工的收益主要有三点。

• 实现规模化。当有很多人一起做事的时候，得有一种方式来容纳这么多人，这个方式就是分工。做简单的小事是不需要分工的。
• 实现协作。分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的。很多管理者分工并不是为了协作，而是想当然觉得应该分工，也许是为了让大家都有活干，或者是为了平衡团队成员利益关系。如果分工妨害了协作关系，那就本末倒置了。
• 实现专精。时代发展需要全才，也需要专精人才，分工为这类人才的成长提供了很好的条件。把时间和经理都聚焦到某个点上，更容易实现专才对某项技能或某个领域的精细掌握。管理者也更容易从整体上用人之长、避人之短，让专业的人做专业的事。

不能简单的认为分工一定是好事，这取决于分工后的协作效果。

常见的组织结构

• 矩阵型。员工按照角色组队，划分成不同的角色团队，每个团队都有自己的负责人。做项目的时候，项目经理向各个角色团队的负责人协调人力，把申请到的人组织在一起完成项目。一旦项目完成之后，人员将回归到自己的团队去接受新项目。这像是研究生的组织形式，人事上归年级辅导员管理，学术上归导师（项目经理）管理。
• 事业部制。某项业务所有的人员和资源统一调配，无论事业部规模大小，都是角色齐全。

从绩效考核上看，事业部制更合理，团队成员荣辱与共。

常见的分工问题

• 分工模糊。有些管理者为了让大家互相部位、主动承担、增强互动，刻意去模糊边界。但是，任何不以分工清晰为前提的边界模糊化，结果都会事与愿违。因为只有明确的分工，才能让员工清楚自己的职责，才能带来归属感，才愿意主动多付出一些。
• 分工稳定性。分工需要尽可能稳定，只有稳定的分工才能体现出分工的价值。业务调整时，团队组织结构也要随之改变，要遵循“尽可能稳定”的原则，因为变量越多，不确定性就越大。有的管理者通过“轮岗”的方式来提升员工能力和全局观，需要确保这种变化在掌控之内。

梯队

梯队，就像一个团队的骨架，它决定了团队是否健壮，包含“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容。

选才

物色培养对象要符合“人才选拔与团队建设的一致性”和“重视和你互补的人”两个原则。

对核心人才的选择，需要与团队建设的理念保持一致，主要体现在能力、协作和文化三个要素上。

和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。第一条原则强调了价值观层面的一致性，这一条原则强调行为风格和思维方式的多样性。

管理者作为“成功人士”，多少都会有些“成功路径依赖”，认为“类似自己这样的人才是好的”，所以管理者喜欢用与自己风格相近的人。在信息时代，多元才能带来更大的创造力，在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得我们关注。

育才

• 对齐期待。管理者和员工对员工的个人发展达成共识，制定“个人发展计划”。在对齐期待的环节，要遵循不承诺原则，即“我培养你，但是不承诺为你做职位晋升”。他能否成为团队核心骨干，顺利晋升，是靠他自己的影响力，而不是靠约定和承诺。如果一旦未来兑现不了，这个人很大可能就流失了。
• 做好授权。能力和影响力都是在实战中积累起来的，这需要给培养对象提供发挥空间和做事的机会，不可避免地要做工作授权。
• 建立反馈。与重点培养对象建立周期性的沟通机制，让沟通常规化。评审期待是否已达到目标。

文化

每个团队，都有一些约定俗成的工作方式和是非判断，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它不像规章制度那么带有明确和强制性的约束，却能引导和规范团队成员的言行举止，这种潜移默化的行为准则和工作作风就称为团队文化。团队文化里往往蕴含着团队最推崇的价值观，因此我们也把团队最核心的文化称作团队的文化价值观。

• 谷歌有一条价值观叫做“不作恶”
• 百度早期的核心价值观是“简单可依赖”
• 阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”
• 腾讯的核心价值观是“正直、进取、合作、创新”

有凝聚力、战斗力的团队，他们都有鲜明的气质，有的是“强执行”文化，有的是“靠谱”文化，有的是“极客”文化，有的是“温暖”文化。

文化的价值

鲜明的团队文化会给团队带来效率、空间、归属和耐力等价值。

文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，团队成员对此有共识，不必试试请示上级和彼此确认。统一的行为准则和协作上的默契，带来工作效率的大幅提升。

文化里约定了团队的价值导向，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容，为有主动性的员工提供了自主发挥的空间。

文化里蕴含着价值观，因此团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来，不认同该文化的人也会逐渐淡出，这种认同为成员带来团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。

文化对于一个组织来说，是相对稳定的因素，它能够在新老员工之间传承。除非是团队负责人有调整，才会带来明显的影响。一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住折腾。

文化建设的步骤

打造团队文化的方法分为三步，提炼它、主张它、践行它。

提炼出团队文化，用合适的语句把它表述出来，给它命名。这里有两大误区。第一个是“拿来主义”。看到别家公司做得好，文化好，就直接拿过来作为自己的文化。这忽略了一个事实：团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者。团队文化与管理者喜欢什么样的文化关系不大，与管理者是什么样的人关系很大。你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，你身上没有的特质就不适合作为团队文化价值观。第二个误区是“越简练约好”。很多公司的文化价值观是几个词，根本记不住。文化价值观的描述方式应该是越生动约好，目的是让大家记住且传播。

主张它，就是要把你提炼出来的团队文化宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和兄弟团队。要有意识地在一些场合，把团队文化告诉大家。

践行它是最重要的一步。有些员工并不买管理者的账，也不买团队文化的账，认为那就是喊喊口号，没有实际意义。一般出现这种情形的原因有两个：要么是文化提炼的时候，不是从管理者自身提炼的，管理者不能以身作则，做不到言行一致；要么是没有吧团队文化和管理工作结合起来，在员工眼里就是“光说不练”，感受不到践行这种文化的益处。

团建话题

团建为何“收效甚微”

第一个误区是“万能误区”，认为团建活动是万能的。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志和士气、提升员工间互信、缓解员工精神压力等等。实际上，只有把以团队建设为初衷的活动才叫做团建活动，出于其他目的的活动都不能叫团建活动。毕竟辛苦之后，大家未必想参加一个团建，作为管理者如果初衷不清晰，会给团队带来很大困扰。如果活动组织者不把协作、文化的要素设计进去，让这次活动带有团建性质的话，那跟发奖金是没有差异的。

第二个误区是“想当然误区”，认为团建活动理所应当就有效果。实际上，没有什么好的成果是理所当然的。缺乏设计师活动效果不好的主因。如果不经过设计，一次团建活动下来，甚至连员工间的协作默契度和团队文化建设这两个要素的效果都收不到。

如果提升团队凝聚力

第一个角度：设立共同愿景。团队首先要有一个使命和愿景，有一个共同的长远目标，供大家“往一处想”。如果团队有自己的使命，又能得到团队成员的普遍认同，大家会更容易朝着一个方向共同努力，更容易肩并肩地一起迎接挑战，即所谓的“志同道合”。

第二个角度：提升员工归属感。只有当员工清楚自己能为团队做出什么贡献时，才会心安，才会感受到自己是团队的一分子。团队成员间良好的关系和团队凝聚力的提升是互为因果的，员工会因为相处融洽而觉得有归属感。团队的文化和价值观是否是员工认同和欣赏的，决定了员工能否长期留在团队。如果员工从价值观层面就不认同团队，很难找到归属感。

第三个角度：增进相互了解。作为管理者，总是习惯对员工提要求，总是期待不劳而获，认为员工之间天生就要互相包容、体谅、理解和信任。所有这些都不会自然而然地发生，而是要基于团队成员间不断深入的相互了解和认同。你为此做了什么呢？是持续在做吗？

第四个角度：共同面对挑战。一起扛过枪的兄弟，感情是很铁的，并肩作战让人难忘。比如，一起应对有挑战性的大项目，一起参加dota比赛等等。