《OKR》| 聚焦小目标, 成就大梦想

今天想和大家分享的书籍是 《每个人的 OKR》.

恰好我司也是采用 OKR 结合 KPI 的方式进行目标和绩效管理, 在实践中通过放大目标的功能, 缩小行动的自由, 聚焦在单一方向的机制, 将每个人的工作和生活都能联系起来, 聚焦小目标, 成就大梦想.

1. 认识 OKR

发展历程

OKR 是 Objectives and Key Result 的缩写, 即 "目标 - 关键结果" 是一套目标管理工具, 方法和思维模式. 由英特尔公司前 CEO 安迪.格鲁夫所创.

用作者自己的解释,

目标 O: 我要去哪里 ?

关键结果 KR: 我如何知道, 能否到达那里.

OKR 最早追溯到 1954年 彼得.德鲁克在 《管理的实践》中提出 "目标管理" 思想. 即管理需要一个管理的原则. 这个原则能让个人充分发挥特长, 承担责任, 凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向, 建立起团队合作和集体协作, 并能协调个人与集体的利益.

在德鲁克看来, 目标管理的贡献在于, 它能使我们用自我控制, 激励的管理方式来代替强制式的管理.

关于什么是管理, 我建议从管理的职能视角一言以蔽之: 计划, 组织, 控制, 领导, 创新

于是随着目标管理在企业中的实践来看, 企业往往聚焦在少数几件优先事件却能获得巨大成功. 安迪格鲁夫于基于"目标管理" 的思想下, 通过重新定义和量化知识工作者的产生. 最终提出 OKR.

相关工具补充

目标制定 SMART

用来解决目标管理法如何制定和落地执行跟进的问题. 即我们如何去制定一个小目标.

• S: 具体的 (非抽象, 实在的)
• M: 可度量的 (能量化或细化)
• A: 可实现的 (有挑战, 跳起来能够得着)
• R: 相关联的 (同公司战略, 经营目标, 部门, 岗位职责相关的)
• T: 有时限的 (必须在一定期限内完成)

绩效考核 KPI

即 "关键绩效指标" (Key Performance Indicator) . 它根据 "二八法则" 运转, 将关键事务进行指标化.

KPI 的制定也分为定量和定性指标, 但都必须可衡量. 通常表现为 比率 (达成率, 合格率..), 常数 (销量, 营业额), 时间等等.

KPI 以结果导向, 关注事情是否完成, 与薪酬挂钩, 通过强考核督促员工将目标达成, 数字化衡量, 目标不可变;

OKR 以产出为导向, 关注事情的过程与成果, 与薪酬不挂钩, 时刻提醒每个人应该做什么, 目标上下一致, 过程管理, 接受公开监督;

一言蔽之, KPI 侧重 "监督" 和 "控制"; OKR 侧重 "激励" 与 "成长". 用 OKR 管理 + KPI 考核 这样更能发挥管理效能.

如何制定OKR

谷歌的OKR实践经验: 要挑战, 要透明不要考核

基本的原则是, 目标设定要能激励人心, 要源于组织战略, 挑战与控制并存.

关于 O, 要振奋人心:

• 格式: 副词 + 形容词 + 动词 + 名词

• 特征: 鼓舞人心, 可达成, 团队可控制结果, 对业务有价值

• 举例: 本季度大力提升数据支持能力

关于 KR, 要量化, 再量化:

• 格式: 通过 做某件事, 达成 某个量化结果

• 特征: 量化, 具体; 充满挑战和激励; 有流程和过程管理; 能推动正确行为

• 举例: 通过梳理业务流程和搭建BI可视化平台, 将90%的数据需求能在 3分钟内解决

OKR如何落地

从公司层面, 即通过共识会的形式, 让团队成员积极沟通讨论并明确各自的 OKR, 再通过日常跟踪会议, 团队成员之间彼此的 OKR 进度, 互相交流经验, 提出问题, 并寻求相应的帮助与支持;

OKR 要如何分解呢?

• 公司的 KR 可分解为 部门的 O
• 部门的 KR 可分解为 员工的 O
• 跨部门协作需求 可成为 协作 KR
• 员工可提出具有挑战性和创新性的 OKR

过程就是 "计划表 + 打卡 + 奖励". 可将自己的 OKR 通过表格的形式描述 "将要做什么", "怎么做", "做多少" 公开出来, 给自己承诺, 给公众承诺, 同时接受大家的监督.

可见 OKR 作为一种管理工具, 可应用于任何想要进行"目标" 的场景, 聚焦小目标, 成就大梦想.

2. OKR 实现团队协作与创新

文中作者总结出了一支高效协作团队所具备的九大特征, 梳理如下:

• 有明确的目标
• 互相信任与协作
• 通过创新达成业绩
• 有教练型领导
• 沟通良好
• 士气高昂
• 高度忠诚, 敢于扛事
• 充分肯定与互相赞赏
• 有相关的硬, 软技能加持

目标一致和透明提升一致性

目标的制定一开始就要与企业使命, 愿景和战略相关联. 通过 "公司 -> 部门 -> 员工" 制定 OKR 这样至上而下 结合 员工提出自己充满想象和创新 OKR 对部门, 公司 OKR 进行补充这样的"之下而上" 的方式, 将精力聚焦到最重要的目标上, 聚焦, 再聚焦. 从而提升团队的执行力和实现整体目标.

目标的透明,

• 目标制定透明, 目标达成共识
• 目标执行透明, 定期分享目标进度

公开和透明是 OKR 方法的核心特征. 这样会带来3个主要的好处

• 形成公众监督力, 督促员工行为, 激发员工的内在驱动力
• 增强员工主人翁意识, 让其看到自己的目标同组织, 团队的关联, 帮助寻找自身工作的意义和价值
• 促进团队间信息公开共享, 互相协作, 积极迅捷地应对变化

实现创新和突破

有一种观点是, 如果企业做不到持续创新, 它必将走向灭亡.

即企业要能快速适应变化, 拥抱变化. 我们现在经常讲敏捷组织. 敏捷在于能迅速地感知并应对变化, 信息公开透明和共享, 而OKR正好能助力企业大胆变革, 适应不确定的时代环境.

企业创新无非两种类型: 颠覆性创新和微创新. 从OKR视角可总结出2点助力:

• 目标 O 的创新, 是指从 0 到 1 的突破, 做以前没有做过那么富有挑战的事 (批判, 洞察, 探索, 整合与颠覆)
• 关键结果 KR 的微创新, 找寻实现目标的新路径, 用以前没有实施过的方法和手段等 (优化流程, 降本增效)

培养管理者成为OKR教练

教练是一个自我发展的独特过程, 通过进行有力的提问, 关注未来, 与客户和团队建立同盟关系. 寻找解决问题的步骤. 从一个管理者视角如何成为 OKR 教练, 也梳理如下3个层面:

• 帮助员工找准方向, 设定目标, 制定 OKR

• 检查进度, 帮助员工制定改善计划

• 引领员工看到愿景, 发挥潜能, 战胜倦怠心理

激励从外部动机转向内部驱动

OKR 聚焦目标, 关注过程, 不考核目标的完成率. 员工们无需机械等待主管命令, 而是从 "要我做" 变为 "我要做".

OKR 给员工提供了一个自我管理的机会, 充分引导和发挥员工自主性, 自驱力, 实现自我价值.

3. OKR 提升个人工作效率

这块也是我个人在工作中特别关注的话题, 高效一致是我在追求的.

首先是目标对齐和执行力的问题,

很多人工作效率低下的原因通常是没想明白, 做事拖延, 执行力差等. 通常执行力查的原因大致是:

• 目标不明确. 不知道自己的任何和如何去做
• 不懂方法. 缺乏通盘思考和相关技能
• 眼界太窄. 不愿意付出和感到迷惑, 拖拖拉拉
• 惧怕压力. 会给自己设置心理障碍, 不断找借口拖延

用 OKR 的 "三位一体", 即 "目标", "关键结果", "任务" 来提高执行力. 这里的 "任务", 即可理解为是对 KR 的 KPI, 量化管理, 或者任务清单这样的. 通过 OKR 进行有激励地目标聚焦管理, 对 KR 的量化要求进行考核, 我认为这样的 自驱 或者 慎独的方式, 是有利于提高工作执行力的.

其次是时间管理的问题,

分清事情的轻重缓急. 尤其是像我这样的数据类工作就是各种繁多, 难度不一的需求, 有些是工程, 有些是临时, 先做啥, 后做啥...次序就很重要

• 第一象限: 重要不紧急 (do it later ... 数据平台搭建, 数据治理)
• 第二象限: 重要但紧急 (do it now ... 业务系统崩溃, 发不了货)
• 第三象限: 不重要不紧急 (don't do it ... 打游戏, 玩手机, 闲聊天)
• 第四象限: 不重要但紧急 (delegate ... 开发某个临时用的系统 ... 甄别和授权相关处理即可)

我现在的决策基本是先从重要的事情开始完成, 把间隙的时间的精力留给其他事情. 在时间上, 上午尽量处理完复杂重要的事情和会议; 下午处理一些常规,中长期问题, 并通常预留 1小时左右 设置拒绝打扰, 深度工作; 晚上运动完后, 会反思和写写总结.

然后是OKR自我问责的问题,

责任感和职业素养是我最为关注的. 很多工作和事情其实并非是我所喜欢的, 但仍然能坚持下去, 更多就是靠一种内心的责任感和自我激励. 那么 OKR 在自我激励这里, 总结了3个层面:

• 勾勒愿景, 梳理愿景, 日常工作只是底薪, 愿景才是奖金
• 离开舒适区, 挑战新目标, 拒绝油腻和躺平
• 重新诠释对失败的理解, 将失败和挫折看作是成长的历练
• 自省并创造性思考, 目光长远, 向外求索, 向内自省

不让老实人吃亏, 不让会说话的人讨便宜. 这个是我在工作中听得较多的话语. 短视, 投机取巧, 推诿责任的行为一定会被放大和摒弃. 而勇于承担责任, 积极主动解决困难和能抗事的行为, 一定会光芒照耀.

到这里, 我对 OKR 的理解和分享也就结束了.