《知行-技术人的管理之路》笔记（3）—— 角色认知

从技术人到管理者，角色发生了变化，但新晋升的经理往往不能做出认知改变，依然将“实操”作为第一要务：希望掌握做好管理的能力，学会了怎么操作，就可以做好管理工作。

而上级关注的焦点在“身份”层，他们希望新经理在正确理解“管理者”这个角色的前提下，形成符合管理者角色的“信念和价值观”，然后再去培养对应的能力，从而做好管理工作。

一个场景

【事件】部门总经理大海要求研发经理小明搭建一套系统，经过反复讨论和评审，确定了原始需求，工作稳步推进中。一周后，大海突然发现，有个特殊场景需要调整一下，否则会影响公司的战略决策。于是他找到小明调整需求，并表示项目不能延期。小明接到任务后，马上与实际负责开发的小白沟通此事。

【问题】大海、小明、小白的感受是什么，他们会采取什么行动？

小白

直接感受是恼火、质疑、焦虑，非常不满，有些抵触。

恼火：需求怎么又变了！

质疑：老板到底懂不懂？有没有想清楚。

焦虑：在截止期前，代码可能写不完。

小白可能采取的行动：与小明确认需求还会不会再次变更。评估工作量和风险。

核心意图：按要求完成项目开发。

小明

直接感受是为难、犯愁。

为难：怎么跟小白沟通呢？他一定很恼火。

犯愁：需求改了，截止日期没变，怎么才能完成。

小明可能采取的行动：与小白一起评估解决方案和风险。调配资源帮小白完成。与大海沟通，看看需求能否分批实现。

核心意图：协调好上级的需求和下级的执行。

大海

直接感受是一定要完成，感到很幸运，没遗漏。

一定：需求必须改，而且要在规定时间内完成。

幸运：幸好疏漏发现的不是太晚。

大海可能采取的行动：告诉小明此事的必要性，要按时完成。

核心意图：一定要调整需求来为公司做出正确的战略决策。

定位

三个人的反应截然不同，站在各自立场上，都是对的。

• 对于小白来说，作为一线工程师，他围绕着“能否确定地交付出结果”来工作，思考的是“完成任务需要什么资源、排除哪些风险”，追求的是“确定性”。
• 对于小明来说，作为中间的管理者，他考虑的是如何用下级最小成本确定性的交付来实现上级最大可能性的收益，追求的是“性价比”。
• 对于大海来说，他要做出正确的决策，带领团队向成功的方向努力。思考的是“要达成什么目标、带来什么收益”，追求的是“可能性”。

管理误区

过程导向、被动执行

这类误区的表现：

• 不主动找活干，等待上级派活儿
• 指望上级做决定改怎么做，选哪个方案
• 上下级沟通中，充当传话筒角色
• 过于关注付出

后果：

• 团队方向感缺失
• 团队做不出有效业绩
• 不具备带领团队的能力

大包大揽、个人英雄主义

这类误区的表现：

• 某某做的太慢，还是我自己来吧
• 团队离了我就不转了，里里外外都要我操心
• 在我的指导下，某某才能做某某事

后果：

• 梯队培养不起来
• 团队积极性受挫
• 个人发展受限

带头大哥、当家保姆

这类误区的表现：

• 我不会让跟着我的兄弟们吃亏
• 某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办
• 某某技术比我强，我给他打好下手就行

后果：

• 不职业的管理文化
• 团队没有舵手

思维模式单一

这类误区的表现：

• 这真做不了，要做就得招人
• 某某适合做管理，我不适合
• 有个bug没修复，不能发布

后果：

• 难堪重任
• 认知受限

自扫门前雪、固守边界

这类误区的表现：

• 这个是测试的问题，这个是产品的问题
• 产品经理一点儿逻辑性都没有，没法沟通
• 这事不赖我们团队
• 我查过了，不是我们的问题

后果：

• 项目推进不畅，影响全局结果
• 自我设限，影响个人成长
• 个人影响力无法扩展

患得患失

这类误区的表现：

• 突然不写代码了，吃饭的家伙丢了
• 管理工作太琐碎，离技术越来越远，担心个人发展
• 做管理最大的挑战是舍弃技术
• 技术专业性越来越差，却要带领技术团队

后果：

• 成长缓慢
• 对技术看法狭隘，影响技术判断力的提升