作者：vivo互联网平台产品研发团队

一、前言

OKR即目标与关键成果法，起源于英特尔，在谷歌发扬光大。近几年在国内比较火，很多企业都相继引入了OKR的管理方式，小到2-3人的小微初创公司，大到十几万名员工的大型企业，都因此而受益。vivo互联网团队经过三年的积极实践，证实这一目标管理工具对于业务和人员发展有非常强大的推动作用。

“众多企业争相追捧的OKR，到底是何方神圣？我可以用么？”

从各个渠道了解到OKR对企业有正向作用的你，一定也有这样的疑问。那么此小节，我们先简单解答下这个问题，同时也论述下本系列文章的核心理念，让你充满信心的深入学习OKR以及本系列文章的实践经验。

通俗来讲，OKR就是一套科学的目标管理工具和方法，它的特点在于重视员工内在动机，激发员工内在潜能，提升员工工作热情。与其他目标管理方法不同的是，OKR弱化了目标管理和绩效考核的关系，通过鼓励员工主动制定更有挑战性的目标，鼓励目标的开放透明，团队精诚合作对齐一致，最终达成大团队的目标。

本系列文章是基于我们团队中的具体OKR实践，讲述我们如何理解和运用OKR，以及在OKR运用过程中如何践行“团队管理”这一学问，并且在文章中分享我们的团队管理的心得和理念。我们认为OKR与管理的有机结合，归根结底还是对管理的理解要一致，正如德鲁克之言：“企业需要的管理原则，就是让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉”，这其中又包含了两个要点：

1.目标一致，是战略目标达成的关键

在信息不透明的情况下，员工和企业计划和战略没有对齐，团队之间规划和方向没有对齐，相互之间目标不一致，怎么可能协作顺畅？特别是当员工只专注个人成就，团队只在乎局部胜利，而非企业整体目标，这对于企业发展来说是非常致命的。

2.管理之责，在于充分发挥员工才能

经营企业其实就是经营人，团队管理也是一样。人尽其才，才尽其用，是企业管理的目标之一。OKR让员工自己制定挑战性任务，并在目标达成的推进过程中突破自我局限，收获成长和成就感。在目标制定阶段，员工可以切实的感受到是在掌控工作，而不是被支配。在目标执行过程中，员工可以获得实实在在的能力提升、成就感和相应的影响力，进而有更强的动力去挑战下一阶段的目标，以此进入良性循环。最终OKR高效激发了员工潜能，并逐步释放整个团队的潜力。

在本系列文章中，我们采用场景化方式进行讲述，让你能够在碎片化的时间里了解我们的执行细节，并从中有所收获，解除OKR实践和团队管理上的困惑。

二、我们为何引入OKR？

通过前面介绍，相信你对OKR已经有了一个初步的印象。本小节主要介绍我们是怎样的一个团队，并让大家更加清楚我们是在什么样的背景下开始接触并践行OKR的。

我们团队于2015年成立，最初只有几个人，主要负责业务方向是垂直电商。最开始的电商研发小队，接到这个时间紧任务重的从0到1的建设任务，也是鸭梨山大。好在团队梯队比较健全，有深耕互联网多年的老司机，有初出茅庐的应届大学生，在互帮互学的氛围引领下，逢山开路遇水架桥，逐渐在一片混沌的情况下开辟了新气象。最终我们把国内电商这块硬骨头啃了下来，收获了业务团队的信任和兄弟团队的称赞。

在这种团队风貌的影响下，越来越多的业务交接过来，小队也逐渐变成了小组，变成了大组，直至成长为如今的平台产品研发中心，负责整个vivo互联网平台类方向的研发工作。在这风云变幻的8年里，我们见证了互联网的飞速发展，也经历了组织架构调整，业务调整，团队合并，我们改变了很多，但始终保持着那份初心。

一路走来我们收获了非常多的荣誉，同时也遇到了相当多的困难，特别是在团队规模持续扩大的情况下，我们的团队管理面临着巨大的挑战：

1.团队目标对不齐，项目协作总困难

这是在当时非常常见的问题，多发生在上下游有依赖的项目中。比如某一个项目，同时有多个团队在支撑，而这些团队都有各自的产品规划和目标。这就导致在项目版本中，经常出现A团队觉得有个需求非常重要紧急，需要B团队配合，却发现B团队因为要执行自己的计划而出现资源冲突。

2.角色视角有偏差，Roadmap拍脑袋

即使在同一个项目团队，也会存在因为角色的不同而在一些事情上出现分歧，一个产品从研发的视角来看要让其稳定高性能的运行，此时他就会想着做对外接口的性能优化；从产品经理的视角来看就想让产品具备更完备的功能，不停的增加新功能。

因为资源的有限，是先进行接口性能优化还是开发产品新功能呢？两拨人争执不下，每个人都说自己的优先级高，这个时候我们怎么做决策呢？

3.版本人力空转，资源协调不及时

我们的团队负责的项目很多，大的项目十几人参与，小的项目一个人负责几个，出现“旱的旱死，涝的涝死”的情况再正常不过了，有些项目这段时间特别的忙，版本的排期都是根据最终交付时间进行倒排，而此时此刻另外一些项目却只有零星的小需求，不慌不忙。

4.学习进取成空谈，完成任务是唯一

为了打造一支学习型的团队，公司专门建设了一个线上学习平台，上面有各种类别的学习视频，并且规定每个员工每年必须参与学习多长时间，即使这样效果也不甚理想，每年到年底的时候很多人都需要进行冲刺，毕竟学习是痛苦的，让大家快乐的学习貌似变成了一件不可能的事情。

5.绩效考核遭质疑，什么样才算是优秀？

一个高绩效员工所产出的创新效果数倍于一个能力中等的人，同时优秀人才创造的出色成果还能感染激励更多的出色人才，可见优秀的人是多么的重要。

那么如何识别优秀的人才呢？以前我们用环评+自评+KPI三套组合拳的方式来评定优秀，导致员工比较质疑这个结果的公平性，因为环评+自评本身非常主观，并且KPI又不够透明，管理者总是需要直面这样的挑战：为什么这个人表现平平，绩效比我好？

上面列举了我们团队之前趟过的一些坑，其实说到底还是怎么管理团队的问题，包括如何调动员工积极性，如何发挥每个人的主观能动性，这也是我们一直在思考的方向。在16年，我们就已经逐渐意识到，原有的类KPI的绩效考核方法对于研发岗位变得不适用了。随后我们去寻找新的管理办法，调研了主流的管理方式，发现它们都与vivo互联网的文化和团队实际情况无法完美契合。

向外求无果的情况下，我们开始摸索新的管理理念来打造高绩效团队，同时积极寻找更加优秀的管理工具，期望能够将沉淀下来的经验更好地落地和推广。19年的夏天，部门开始学习、引入OKR管理工具。在学习OKR了相关理论书籍后，我们惊奇的发现原来一直苦苦找寻的，能解决我们痛点的工具，就这样出现了我们的面前，直叹相见恨晚。

三、OKR带给我们的改变

我们团队的愿景：持续成长为行业一流的技术团队，并打造出了一支自组织、高绩效的标杆团队。目前由三大互联网服务端研发团队组成，人员规模在两百人左右，业务整体可以划分三个方向（三驾马车）：平台产品，营销产品，创新产品。三大业务方向相辅相成，都有着各自的责任和使命。

平台产品主要包括业务平台与效率中台两大模块，完善沉淀，稳定支撑业务发展的项目。

营销产品主要包括线上营销与线下营销两个模块，主要是能力组合复用，助力营销变革。

创新产品主要包括管理创新与技术创新两个模块，创新产品主要是源于业务，发掘新的可能。

无论团队人员规模还是业务复杂度，都不难看出，对于团队成员以及业务的管理面临着不小的挑战。从19年正式引入OKR起，为了应对不断变化的业务，以及不断调整的组织结构，在团队和业务发展中，我们不断实践和优化符合我们团队特色的管理方式，集百家之长，成一家之言，逐渐沉淀出一套逻辑清晰的管理理念。

引入OKR三年多来，让我们一直坚持的“面向未来的组织”的管理理念遍地开花，给我们团队带来了方方面面的改变。团队的凝聚力、氛围以及生产力得到了极大提升，以下是我们认为比较重要的改变。

3.1专注团队最重要目标

人生之要事在于确立伟大的目标与实现这目标的决心。——歌德

首先，我们需要制定出好的目标，需要足够“伟大”，同时又要让所有人都能够有参与感。在引入OKR后，我们的目标是通过自上而下+自下而上双向产生。在公司确定年度规划和战略目标后，我们会根据自身业务和团队的特点，制定具有挑战性的目标以支撑战略的落地；接着团队成员主动去思考，制定出衡量实现此目标的关键结果，以此解决目标的制定与目标的执行割裂的问题，让团队成员都有参与感，自主感。

其次我们会为每条关键结果指定负责人，通常是由提出人负责，当然也可以协商由其他人负责。在负责人owner制度下，可以更好的发挥主观能动性，从心理学角度激发完成承诺的欲望。

最后使用在线的OKR管理工具来保证目标的透明性和公开性，通过每周OKR tips来提醒员工持续专注于自己的OKR目标，通过两周一次的OKR庆功会来持续激励和反馈困难。多措并举之下，团队成员自始至终都专注于最重要的目标。

3.2聚焦价值挑战不可能

有的人可能会讲定目标那还不简单，但是我们认为，目标不能太多，需要集中优势兵力解决核心问题，让组织保持专注。资源是有限的，为了保证组织的专注，目标的制定必须要聚焦价值。这样事情就变得简单多了，当我们进行两个人目标PK的时候，就比较张三的目标与李四的目标的价值，每个人对自己提出的目标进行价值论证，同时论证的过程也逼迫着我们深入思考，思考我们的目标对用户的价值，对产品的价值，对组织的价值，然后大家一起评估，最终确定我们这个季度的目标。

这个时候有人就会反驳说，难道没有引入OKR，你们就不思考价值？目标的制定肯定会思考，参考上一节，没有引入OKR的时候，目标是少数人在制定，大部分是自己说服自己，而引入OKR之后，目标是大家一起制定的，那么这个时候就需要每个人都要对目标进行思考。如果你想要自己的目标脱颖而出，那你就要把你的目标的商业价值说的非常清楚，比如为产品提高百分之多少的日活，带来多少收入，节省多少开支。

目标制定聚焦于价值，也逐步改变了我们绩效评估的方式。以往我们绩效评估，看的是员工在一个绩效周期业务版本、上司任务的产出，员工被动接受任务；随着我们对目标价值的追求，绩效评估也变得更为简单，考察员工在绩效周期内带来的价值即可，员工主动挖掘任务，解决团队最核心的问题。

3.3团队高效协作

季度初设定了有挑战的目标，那么如何在季度末保证目标的关键结果达成呢？制定目标容易，难的是目标的达成。从一个创意到可运行的产品或服务、再到让客户认可价值，然后客户开始使用，到最终愿意为之付费，整个过程的每个环节难度都在增大，每个环节都需要我们组建合适的团队来完成。

从前文中关于我们中心的介绍可看出，团队负责的业务形态不同，每个业务的优先级、重要性也不同，每个项目运行的周期都呈现出忙闲交替的现象，作为管理者通过什么手段来合理的调度人力资源？一个KR负责人评估当前KR完成需要的人力不足时该怎么办？一个团队战斗力爆表的成员，完成了自己负责的KR外还想做更多的事情怎么办？

针对上面的现象，我们建设了伙力平台：一个用于管理人力池、招募人才和认领任务的系统。我们期望能够通过这个平台解决上面的问题时，而此时面临的最大的问题，就是如何保证员工认领任务的积极性。对于普通员工来说，需要走出舒适圈，面对不了解的需求，不熟悉的伙伴，本身就是一件非常具有挑战的事情，如果没有一个好的团队氛围，必然会导致意愿下降，没有人参与，没有人发布，恶性循环，最终流于形式。

得益于OKR的目标公开透明，和层层分解的思路，员工对组织目标有更加清晰的认知，对于共同目标的达成有更强的意愿。只有大团队的胜利，才能证明小团队的努力是有价值的，才能证明个人的努力是成功的。在这样共赢的氛围下，强化了人与人的信任和协作，弱化了内耗和竞争，伙力平台的能力得到了最大程度的发挥。

从伙力平台上线到现在一年多的时间里，一共发布了35个任务，共有72个同事申请，实现了408个人日的火力输出，不仅帮助我们协调了项目间的人力，更促进了团队共同成长，让优秀的人脱颖而出。不断的成功和胜利，让员工更加相信组织，相信队友，带来良性循环，实现了我们集中力量办大事的愿景。

3.4浓厚的学习氛围

为了践行我们的核心价值观（学习是我们公司的核心价值观之一），为了更好的解决业务发展中的技术难题，同时也为了员工的自我成长，我们很有必要去营造一个浓厚的学习氛围。

作为一个管理者，建设一个学习型的团队是其工作内容的一部分，针对研发团队如何建设呢？通常的做法是：指定一个负责人，让其组织团队的成员轮流在固定的时间固定的场所给大家分享他的知识和经验，比如读书笔记，设计的方案，线上遇到的问题……。既然有现成的模型可以照搬，那对于我们这样执行力强的团队来说，说干就干，于是我们制定了一个规则：每周四晚上七点半大家轮流进行分享。一周一次，轮流分享，团队的人也比较多，一年下来一个人也分享不了几次，从明面上看，这个任务完成的难度不是很大，负责人也是拍着那坚实的胸脯信心满满。

半年后的一天负责人突然说：不行了，分享搞不下去了，首先是没有子弹了（没有可以分享的内容了），库存已搬空；其实是参与学习的人也没激情了，很多时候参加的人数都少于5个人，既没有想分享的人，也没有想学习的人。问了下不参加的理由，有要紧急发版的，有要配合测试的，都有各自的说法。

如何解决没有子弹的问题？我们决定换一种分享模式试试，于是我们又组织了读书会，大家一段时间内一起阅读同一本书，一个月分享一次读书心得，分享的形式就是口述，这非常轻量化了，我们想这样大家应该能坚持下去吧。事实证明我们还是太天真，这次比上次的分享会坚持的时间还要短，就搞了几期然后就悄无声息的结束了。

在我们遇到OKR之后，形势反转了，我们把“营造快乐进取的学习型团队氛围”作为一个目标来跟踪，每个季度制定不同的KR来支撑O的达成。在这种方式下，我们将原来的指派式转变为主动报名，同时OKR的目标牵引又能够让负责人专注于目标的执行和达成，学习的氛围发生了180°的大逆转，教与学变成了水到渠成的事情，很多新的思路和创意也在碰撞中产生。快闪分享、技术沙龙、源码领读、算法专题、读书会、好文分享等是中心内技术学习的专题活动，形式多样丰富，为中心内成员搭建学习交流平台。

（读书会分享：《价值》读书心得）

 

3.5持续的内部创新

当今世界，新技术、新产品、新服务、新模式层出不穷，传统商业模式面临颠覆性的挑战，创新是企业的灵魂，创新是企业发展的不竭动力，对于手机行业公司来说，创新将显得更为重要。对我们团队而言创新主要体现在新能力和新项目的孵化。

我们首先是通过OKR的目标牵引和激励策略，来培育创新土壤，鼓励创新。众所周知，一个创意从诞生到落地，最大到难关是开始行动，99%的创意在行动之前就被自我扼杀了。所以我们需要建立鼓励创新、包容失败的氛围，降低员工踏出第一步的难度。

其次是聚焦创新目标，跟踪创新过程。通过持续的激励，让员工能够有足够的动力去长期投入创新目标的完成；通过阶段性的对齐，让团队能够了解目前的进展和瓶颈，利用群体智慧来共同解决困难。以此来呵护创新萌芽的成长壮大。

最后是关注创新结果，保持正向激励。因为创新这一目标，本身就是极具挑战和不确定性的，因此总结和复盘时，我们并不追求此OKR的完成度，而是以目标是否有价值、是否具备挑战性、员工是否付出足够的努力为衡量标准，即使最终这个KR没有完成，也并不影响到员工的绩效考核。在这样的理念下，保证了创新氛围的可信和持续，让创新变成一件水到渠成的事情。

三年来，在围绕着创新制定目标的牵引下，中心已经成功孵化出了6个组件和12个服务，在公司内部累计已经超过千余个系统使用，并且我们也在开源上面做探索，让这些组件和服务能为更多的人服务。

 通过OKR实践，我们扭转了曾经“畏惧犯错，不敢失败，不敢试错”的氛围，打造“乐于创新，敢于突破，勇于挑战”的文化。

3.6 员工生产力提升

员工生产力的提升可以说是执行OKR科学管理的必然结果。OKR执行的一个特点：自下而上，即自主，是内在动机的一个基本心理需求。OKR理念强调在目标设定时，要有相当一部分目标是员工自己提出来的，而不是上级指派的。只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感，最终带来员工生产力的提升。

海外商城的建设就是一个很好的案例。最初海外只有印度市场提出建设官方商城的需求，我们只需将内销商城系统复制一套，并部署到印度当地即可，这种方法简单高效，但是我们并未止步于此，当时我们预见到，海外其它市场需求也必将接踵而至，为了能够快速应对未来全球化业务的发展，我们做了充分的竞品分析、技术调研、架构设计、脑暴碰撞，经过一段时间的摸索和打磨，我们打造出了一套通用的全球化解决方案，包括多语言文案系统、多时区通用组件、多国家隔离框架、多机房域名部署方案等等，一套系统可满足多地区多品牌的需求，极大地提升了人效，在业务需求真正到来之时，可最快7天部署一套新商城。这些能力较好的支撑了商城当前业务的发展需要，同时赋能其它外销业务解决相关难题，多语言平台还一举获得公司级设计驱动奖。

海外能力的建设，从设想到确立目标到落地，是员工自发自主自下而上去完成的，科技时代需要技术创新力，知识工作者需要突破既有经验和惯性束缚，OKR科学的管理机制给与了员工更大的发挥空间，生产力提升水到渠成。

四、小结

本章给大家讲述了我们在引入OKR之后发生的六点明显变化，这些变化既是因也是果，它们互相形成了一个良性循环的飞轮，朝着我们的愿景：“持续成长为行业一流的技术团队，并打造出了一支自组织、高绩效的标杆团队”不断前进。

如果你也想让你的团队有所改变，想更深入的了解OKR是怎么样一步一步的改变我们的，想进一步了解我们执行OKR的核心理念，想了解我们团队有哪些管理理念，那么这就是一本专门为你所写的系列文章。希望我们的团队一路走过来的经验，能为你打开一扇窗，让你有所启发，对你的团队管理有所帮助。

后续我们将会就以下话题和大家一起分享：

OKR给我们带来了很多改变，你们团队有引入OKR吗？为什么要引入OKR？它又给你们带来哪些改变呢？欢迎大家在留言区互动分享。